گفتگویی با نشریه بانک ملت: خدمات بدون هزینه و بلادرنگ

    
گفتگویی با نشریه بانک ملت: خدمات بدون هزینه و بلادرنگ
    

بانک ملت آْن چه در پی می‌خوانید متن گفتگویی است که در شماره ۴۰ (مردا ماه ۱۳۸۸)  نشریه بانک ملت (پرتو)، منتشر شده است. خانم رکسانا محمدی از کارشناسان روابط‌عمومی بانک، پرسشگر این مصاحبه بودند.

1.   تعریف شما از ارزش‌آفرینی چیست؟

دنیا سال‌ها است روی این واژه تمرکز کرده است. نسبت بهای دلخواه مشتری برای داشتن خدمت یا کالا به هزینه‌ای که ارایه‌دهنده آن کالا یا خدمت برای فراهم شدنش می‌پردازد را به عنوان شاخص ارزش می‌شناسیم. ارزیدن واژه‌ای است که در محاوره‌های روزانه ما مدام استفاده می‌شود. همین مفهوم ساده‌ «به رفتنش می‌ارزد»، «نسبت به پولی که دادم نمی‌ارزید» و موارد مشابه را مورد کنکاش قرار داده‌اند و به زبان علمی تعریف کرده‌اند. ریشه روش‌هایی مانند مهندسی ارزش و تفکر ناب، تمرکز بر معنا و مفهوم واژه ارزش است.

در نظر بگیرید که مشتری شاهد و ناظر همه رخدادهای کاری ما در شبانه‌روز سازمان‌مان باشد. هر اتفاق مادی و معنوی در کار ما اگر از نظر او پذیرفته شد، با سرعتی کند یا تند در مسیر ارزش‌آفرینی هستیم. اگر پذیرفته و تایید نشد، در راستای منافع او و پیامد آن سازمان‌ خودمان حرکت نمی‌کنیم. یعنی اگر مشتری بپذیرد که همین نشریه و این گفتگو، در راستای تامین منافع او است، ما راه را درست رفته‌ایم و اگر قضاوت او منفی باشد، از همین جا باید راهمان را تصحیح کنیم.

روی جلد نشریه پرتو 40 بانک ملت 2.   به نظر شما، این ارزش آفرینی چطور می‌تواند در سیستم بانکی ایجاد شود؟

در مفاهیم تفکر و تولید ناب (یا بدون اتلاف) نموداری به نام نقشه جریان ارزش را رسم می‌کنند و به کمک آن تلاش می‌شود تا هر نوع فعالیت ستادی و تولیدی که در اثر آن ارزشی برای سازمان و مشتری ایجاد نمی‌شود، حذف گردد. در متدولوژی شش سیگما، ضایعات را می‌جویند و مدام در پی حذف آن‌ها هستند. روش‌های علمی دیگری هم هستند که می‌توانند در مسیر ایجاد بهبود یا تحول به سیستم بانکی ما کمک کنند. مهم‌تر از همه، نقطه آغاز و اتکای همه این روش‌های علمی است: شناسایی آگاهانه نیازهای مشتری و مطلوبیت‌های وی.

این نیازها از نگاه آقای کانو سه دسته فرض می‌شوند: 1. نیازهای اساسی: آن چه مشتری نمی‌گوید اما وجودش بدیهی است و انتظار بودنش را دارد. این‌ها پیش‌فرض‌های خدمات بانکی و بایدهای بدون بحث هستند. بدیهی است توقع مشتری از بانک، داشتن پول به اندازه مبلغ چک یا موجودی حسابش است. 2. نیازهای عملکردی: آن چه مشتری می‌گوید و می‌خواهد و با نشدنش ابراز نارضایتی می‌کند. مثل صدور صورت‌حساب بانکی، صدور حواله‌های غیرحضوری یا درخواست دسته‌چک. نه ‌شنیدن منجر به  ناراضایتی او می‌شود. 3. نیازهای انگیزشی: آن چه اصلا نمی‌داند و بدان فکر نمی‌کند اما فراهم شدنش ذوق‌زدگی او را در پی دارد. مشتری عادت کرده به تحویلدار شعبه، کارت شناسایی ارایه کند. اگر سیستمی باشد که بدون کارت شناسایی هویت او را تایید کند، او خوشحال می‌شود. اگر از او نخواهیم که فرم‌های بانکی را پر کند و به جایش حرف بزند و مثل دیکته اطلاعات روی فرم درج شود، او متعجب می‌شود.

چه سرویسی در بانک‌های ایران داریم که در مشتری شوق ایجاد ‌کند؟ برای درک این‌ها،‌ می‌توان از او پرسید نظر شما درباره برقراری فلان خدمت یا امکان بانکی چیست؟ و اگر آن سرویس یا خدمت حذف شود، چه قضاوتی می‌کنید؟ پاسخ او از طیف بسیار موافق تا کاملا مخالف در مکانیزم‌های علمی، معناهای مختلفی برای من و شمای بانکدار تداعی می‌کند. نهایت خواسته مشتری این است: دریافت خدمات بانکی بدون یک ریال هزینه و یک ثانیه صرف وقت. این راهنمای ارزش‌آفرینی در خدمات بانکی است.

 3.   با توجه به این که پیش از این بانک ملت، بانکی دولتی بوده و اکنون خصوصی شده است، شما معتقدید ارزش‌آفرینی بیشتر باید در حوزه اقتصادی (سوددهی بیشتر به مشتریان و یا خدمات بهتر و ...) و یا حوزه فرایند کاری (رفتار پرسنل، تسریع در کار و ...) باشد؟

این تحلیل و توصیه را باید با مطالعه و پژوهش پاسخ داد. با درنگی کوتاه بر آموخته‌ها، مهم‌ترین چیز به گمانم تغییر جدی نگاه و باورهای مدیران ارشد و بعد کارکنان بانک ملت است. آیا مشتری را صاحب نان و داشته‌های بانکی خودمان می‌دانیم؟ آیا برآوردن خواسته‌های او اولین چیزی است که هر صبح و عصر بدان فکر می‌کنیم؟ آیا مکانیزم‌هایی برای درک میزان موفقیت‌مان در خدمت‌دهی به او برقرار کرده‌ایم؟ آیا تعداد لبخندهای مشتریان را می‌شماریم؟ به گمانم مشتری اصلا از تعداد زیاد شعبه‌های ما و نمای زیبای بانک‌ها و تبلیغات گسترده ما خوشحال نمی‌شود. او به دنبال دست‌یابی به منافع خود است و اگر آزادی عمل داشته باشد، همه این هزینه‌های ما را رد می‌کند. اما ما تصمیم می‌گیریم و از جیب او هزینه می‌کنیم.

اواخر سال 1387 در پی مصوبه هیات‌مدیره یکی از بانک‌های بزرگ ایران، برای آموزش‌هایی کارگاهی با عنوان «نظام نوآورانه حل مساله» با رویکرد دانش TRIZ دعوت شدم. حین یکی از کارگاه‌ها، ایده‌‌ای مثل تملک اراضی کنار شعبه به منظور تامین فضای پارگینگ مورد نیاز مشتریان از سوی کارشناسی پیشنهاد شد. در نگاه اول ایده جالبی است. همان‌جا پرسیدم پارکینگ آماده است، بعد چه می‌شود؟ آیا مشتری دوست دارد به شعبه بیاید؟ جواب منفی بود، او خدمات بانکی را می‌خواهد. ما مجبورش می‌کنیم به شعبه مراجعه کند.

ایده‌های خوب بسیارند، اما راه‌حل‌های ارزش‌آفرین اندک. باید در فکرهایمان جراحی کنیم تا به ایده‌های بکر ارزش‌آفرین برسیم. نیاز داریم تا با همت کارکنان و مشتریان، فهرستی از مساله‌های خرد و کلان بانک را در قالبی نظام‌مند و ساختاریافته استخراج کنیم و بعد اولویت‌ها را بر اساس نیازهای مشتری هدف‌گذاری کنیم. آن‌ها که رو در روی مشتری به او خدمت می‌دهند بهترین گزینه‌ها برای انعکاس دل‌خواسته‌های مشتری هستند.

اگر در بانک ملت بتوانیم فرایندها را در جهت حذف همه اتلاف‌های انتظار، دوباره‌کاری، جابه‌جایی‌، انبارش‌ و ... اصلاح کنیم، به طور طبیعی می‌توانیم در سوددهی بیشتر به مشتریانمان هم موفق باشیم. سود با دستور ایجاد نمی‌شود، با ارزش‌آفرینی به دست می‌آید. درک ارزش بی‌نیاز از تبلیغ است. چون مشتری مدام آن را جستجو می‌کند و به محض احساس کردنش، دهان به دهان برای دیگران تعریف می‌کند. از خودمان بپرسیم آیا بانک ملت تمایز خاصی نسبت به دیگر بانک‌های ایرانی دارد؟ فارغ از شعارها و دلبستگی‌ها به بانک ملت، بیاییم و برویم هفته‌ای یک‌بار با همه وجود جای مشتری بنشینیم و به عنوان یک غریبه از بانک ملت خدمات بگیریم. نقاط بهبود بسیاری کشف می‌شود. اگر بانک ملت بانکی فربه است اول باید به تناسب اندام و چابکی خود بپردازد.

 4.   چه تجربیات موفقی را در خارج از کشور، اعم از سازمان و شرکت و بانک‌ها می‌توانید در این مورد مثال بزنید؟

می‌گویند سوئد 17 میلیون جمعیت دارد و 70 نوع بانک، ما در ایران 70 میلیون جمعیت داریم و مثلا حدود 17 بانک! تفاوت در کجا است و چرا؟ مردم ما از خدمات بانکی کشورهای دیگر اطلاع دارند. آن‌ها به ترکیه و امارات و کشورهای شمالی دریای خزر سفر کرده‌اند و می‌کنند. مدام منتظرند تا کارت اعتباری به معنای اعتباری داشته باشند. سازمان‌ها انتظار خدمات بانکی سازمانی دارند. بی‌تعارف باید عرض کنم که بسیاری از شعارهای بانک‌های ما در زمینه نوآوری و ابتکار یک شوخی است و زیبایی‌های تبلیغات‌مان در واقعیت کار بانکی مورد تمسخر مشتری قرار می‌گیرد. با این نگاه، فرصت‌های فراوانی داریم که با کارهای کوچک، رضایت مشتری را فراهم کنیم. از نظر من، در مقام مقایسه برخی خدمات بانکی مانند سرویس‌های الکترونیکی، بانک ملت در بالای فهرست خوب‌های ایران قرار می‌گیرد.

زمان تعریف کردن برای خدمات بانکی و پای‌بندی به آن یکی از کارهایی است که در دنیا انجام شده. شاید روزی تعریف کنیم که بانک ملت فلان سرویس بانکی را از لحظه ورود شما به شعبه در 5 دقیقه‌ انجام می‌دهد. واژه سرعت در شعار بانکی‌ ما مبهم و نامفهوم است. سرعت در چه چیزی داریم؟ مشتری کجا این سرعت را باید درک کند؟

چندکاره شدن کارکنان بانک‌ها رخداد دیگری است که در دنیا انجام می‌شود. ارایه خدمات مکمل اما مورد نیاز مشتری حتی در حوزه‌های غیرهم‌خانواده با کار بانکی برای مشتری مهم است. بیمه و کارگزاری و صرافی در خانواده کارهای بانکی و تکراری هستند، فرصت‌های بکر را باید کشف کرد. کارهایی که انجامش برای بانک آسان است، برای مشتری دشوار. کارهایی که مشتری وقت یا دانش انجام آن‌ها را ندارد، اما بانک منابع و امکان انجامش را دارد. این‌ها ارزش‌آفرین می‌شوند. فراهم کردن فرصت‌ها و ارایه خدمات به خانواده صاحب حساب یا سازمان‌ مشتری بانک، از دیگر حوزه‌های قابل درنگ است که در دنیا آن را دنبال می‌کنند. چیزی به مشتری بدهیم که بعد از روزها و حتا سال‌ها بگوید این موفقیت و این داشته را مدیون بانک ملت هستم. آیا به مشتری چنین چیزهایی می‌دهیم؟

سامسونگ در رقابت با دیگر همتایان خود در دنیا، برنامه آموزشی مفصلی ترتیب داده که طی آن، حدود 20 هزار کارشناسش در حال دیدن آموزش‌های نوآوری نظام‌یافته هستند. برای این که می‌خواهند کاربردی کردن تفکر خلاق و رویارویی با مساله‌های ناشناخته آینده را بدانند. او می‌خواهد برترین آینده دنیای الکترونیک باشد، به همین دلیل ارزش‌آفرینی را از درون خود آغاز کرده است. اجازه دهید خوانندگان این گفتگو پاسخ پرسش شما را بدهند: چه تجربه‌های موفقی در صنعت بانکداری دنیا وجود دارد که در بانک ملت هم می‌توانند تکرار شوند؟ اگر کسی رفت و گشت و یک نمونه از این تجربه‌ها را در دنیای وب یا مراجع دیگر یافت، ما یک گام به سوی ارزش‌آفرینی در بانک ملت برداشته‌ایم. لازم است جستجوگری و ایده‌پردازی مشق هر روز ما شود.

 5.   نقش کارکنان و مدیران در این ارزش‌آفرینی چه می‌تواند باشد؟

مدیران الگوهای اخلاقی و رفتاری هستند. هم برای کارکنان و هم برای مشتریان. در مدل‌هایی مانند مدل EFQM در زیرمعیارهای بخش رهبری، الگوی رفتاری بودن مدیران ارشد مورد تاکید است. اگر بانک ملت مدعی شعار «ادب، دقت، سرعت» است باید در همه لایه‌های سازمانی و خدماتی آن، این شعار نمود عملیاتی داشته باشد. در یکی از شعبه‌های مرکز شهر بانک ملت، یک ساعت دیواری دیدم. تابلوی الکترونیکی ساعت و تاریخ هم بر دیوار دیگری نصب بود. به ساعت چاپ شده روی فیش واریز وجه نقد خودم هم نگاه کردم. هیچ‌کدام از این سه ساعت با هم سازگاری نداشتند. دقت از شعار حذف شد. تا مراجعه کارمندی که باید کارم را انجام می‌داد هم بیش از 15 دقیقه صبر کردم، سرعت هم حذف شد. این‌ها مثال است برای جدی گرفتن مساله «باور». اول باید باور کنیم که مستقل باید باشیم و فارغ از وابستگی و پشتوانه دولتی. دومین نکته تلاش برای توانمندسازی دانشی و مهارتی کارکنان. سازمان‌های پیشرو دنیا، در همین دوران رکود توجه بیشتری به آموزش‌های اثربخش می‌کنند تا سازمان‌شان را برای آینده پس از این رکود چالاک و آماده پیشی گرفتن از دیگران نمایند. مهارت‌های حل مساله و تفکر خلاق امروز در قالب حل خلاق مساله مورد تاکید بسیاری از شرکت‌های بزرگ دنیا است. مشتری و نیازهای او، پیشران ما هستند و این زمینه‌های دانش‌ و مهارت، راهنما و گره‌گشا برای برآوردن آن نیازها. یادمان باشد و باور کنیم پولی که در جیب و صندوق ماست، به مشتری تعلق دارد و ما امانت‌دار اوییم