"CRM پدیده ای فراموش شده در نظام بانکی ایران"

"CRM پدیده ای فراموش شده در نظام بانکی ایران"

در دنیای تجارت امروزی مفهوم ارتباط با مشتری در مرکز توجه قرار گرفته است .در حالی که زمانی خدمت به مشتری در درجه پایینی از اولویتهای سازمانهاقرارداشت ،امروزه سازمانها مشتریان خود را در قلب تمام فعالیتهای قرار داده واستراتژیهای بازاریابی وفروششان بر این اساس تجدید نظر می کنند . آنچه امروزه در حال تغییر است وسعت دادن اختیار به مشتری است .در سازمانهای خدماتی نظیر بانکها ، صنعت حمل ونقل ، خدمات درمانی ، بیمه ، هتل ها و.... مدیریت ارتباط با مشتری از حساسیت بیشتری برخوردار است .چون مشتری در فرآیند ارائه خدمات ، بخشی از خدمت ارائه شده تلقی می شود ، باید استراتژیهای در پیش گرفته شده به سمت شخصی شدن این خدمات برای هر مشتری پیش برود .مشتری مایه حیات بانکها هم هست بنابراین جامعه از سیستم بانکی انتظار دارد که ضمن تلاش در جهت جذب سپرده ها وتخصیص مناسب آنها در فعالیتهای مفید اقتصادی که در نهایت منجر به سود آوری بانکها وموسسات اعتباری می شود ، به موازات پیشرفت های همه جانبه اقتصادی واجتماعی نیز حرکت کند به طوری که بنحو موثری در تحقق توقعات ونیازهای مشتریان گام برداشته وخود را با نیازهای جامعه هماهنگ سازد .تردیدی نیست که لازمه دستیابی به این هدف ، اعمال روشهای جدید وتجزیه وتحلیل مسائلی است که در سطوح متعدد امور بانکی مطرح می شود . سیستم بانکی باید خدمات مورد نیاز جامعه کنونی کشور را متناسب با ساختار بازار عرضه نماید وموجبات تسریع رشد وتامین رفاه اقتصادی کشور را فراهم سازد . بررسی عوامل موثر بر ایجاد اعتماد متقابل بین مشتریان وسیستم بانک اهمیت بسزایی دارد . در نظام بانکی ، مشتریان محور اصلی بوده ودر واقع همه کارها برای طلب رضایت ، توجه وجذب آنهاست . لذا در فضای رقابتی بین بانکی ، بانکهایی موفق ترند که بتوانند وفاداری بیشتر مشتریان را بدست آورند .از طرف دیگر نظر به حساس تر شدن مشتریان نسبت به ارائه خدمات از سوی بانکها ، آنها همواره خواهان ارائه خدمات مطلوبتر وبهتر می باشد.

از CRM چه می دانیم ؟

واژه CRMمخفف Customer Relationship Management یاسیستم مدیریت ارتباط با مشتری است .در حقیقت این سیستمها راهبردی است برای جمع آوی نیازها ورفتارهای تجاری مشتریان تا به ایجاد روابطی قویتر با آنها منجر شود .در نهایت رابطه قوی با مشتریان مهمترین رمز موفقیت هر کسب وکار است .تکنولوژیهای بسیاری درقالب مدیریت ارتباط با مشتری CRMارائه شده اند اما داشتن تصویری ازCRM بعنوان مجموعه ای از تکنولوژی نیز نادرست است .به عنوان روشی بهتر برای درک CRM، می توان آنرا به مانند فرآیندی دانست که به مانندفرآیندی دانست که به ما کمک می کند تا اطلاعات مختلفی از مشتریان ، فروش ، اثر بخشی فعالیتهای بازاریابی ، سرعت عمل در پاسخگویی به مشتریان ونیز تمایلات بازار به شکل یکجا جمع آوری کنیم .ایده اصلی CRM کمک به بنگاهها برای استفاده از تکنولوژی ومنابع انسانی در به دست آوردن دیدی بهتر نسبت به رفتارهای تجاری وارزشی است که هر مشتری برای سازمان ایجاد می کند .در صورتی که یک سیستم CRM بتواند مطابق با ایده بالا عمل کند ، سازمان قادر می تواند ضمن ارائه خدمات بهتر به مشتریان ، بازدهی واثر بخشی مراکز تلفنی تماس با مشتری را افزایش داده ، کارمندان فروش را در عقد سریعتر قراردادهای فروش یاری دهد ، فرآیندهای فروش وبازاریابی را تسهیل کند ، مشتریان جدیدی برای خود پیدا کند ودر نهایت گردش مالی مشتریان خود را افزایش دهد .

CRMبدون جایگاه در بانک های ایرانی

آیا تعریف مدیریت ارتباط با مشتری در بخش خدمات بانکی وبانکداری تفاوتی با دیگر بخشهای می کند ؟ دکتر محمد مهدی سپهری ، عضو هیات علمی دانشگاه تربیت مدرس درخصوص تعریف مدیریت ارتباط با مشتری می گوید : مدیریت ارتباط با مشتری در واقع فلسفه ، راهبرد وفناوریهای مرتبط با شناسایی ، جذب وگسترش مشتری است . وی بانک را بدون وجود مشتری بی معنی دانسته ومی گوید : بانک سه نوع مشتری دارد : اول مشتریانی که منابع در اختیار بانک می گذارند ، دوم مشتریانی که از منابع استفاده می کنند و وسوم برخی دیگر که هم منابع به بانک می دهند وهم از منابع بانک استفاده می کنند وقطعا" برای توسعه بانکداری بحث CRM ویا همان مدیریت ارتباط با مشتری یک امر بدیهی است .سپهری مجوز های ارائه شده از سوی بانک مرکزی برای تاسیس بانکهای خصوصی وخارجی واز سویی دیگر ورود بانکهای دولتی به بورس را موجب رقابتی شدن فضا برای جذب وحفظ مشتریان بیان کرده ومی افزاید : برای جلوگیری از رویگردانی مشتری موضوع CRMبه شدت مورد توجه است ودر کنار آن نیز بحث کشف دانش وداده کاوی مطرح بوده که اینها لازم وملزوم یکدیگر است . وی اجرایی شدن CRM در بانکداری کشور را بسیار ضعیف دانسته وتصریح می کند : امروز وقتی وارد شعب بانکهای ایرانی می شویم همه مشتریان همانند هم هستند ومهم نیست چه کسی چه کاری با شعبه بانک دارد .این عضو هیات علمی دانشگاه تربیت مدرس تاکید می کند : اگر تواقفنامه سطح خدمات در بانکهای ایرانی بین مشتری وبانک وجود داشته با شد مشکلاتی که امروز در خصوص خدمات دهی موثر به مشتریان بانکها وجود دارد حل خواهد شد . وی در توضیح مشخصات چنین توافقنامه در واقع انتظارات مشتری از بانک خود را نشان داده وهر گونه ضرری که از طریق اهمال در ارائه خدمات به مشتری وارد می شود را مشخص وبانک را موظف به پرداخت آن می کند . دکتر رضا سمیع زاده ، عضو هیات علمی دانشگاه الزهرا در زمینه نحوه اجرایی شدن موضوع CRM در بانکهای ایرانی می گوید : اساسا" بحثCRM از طریق یک تغییر نگرش شروع می شود . به این معنی که ما از اینکه برای خدمت وفروش چه داریم ،به آنجا می رسیم که مشتری چه می خواهد .وی بااشاره به اینکه در مسئله بانکداری در همه دنیا به این رسیده اند که برای نگهداری مشتری هر آنچه او می خواهد باید ارائه شود ،تصریح می کند : مشتری به هر ترتیبی یا از تکنولوژی آگاه می شود ویا نیازهایش تغییر می کند ودر خواستهای جدیدی دارد .بانکهای خصوصی به این علت که سرعت عملشان از بانکهای دولتی بیشتر است ومجهز به ITهستند به این نیازها خواهند رسید واین مسیری است که همه باید بپیمایند .دبیر انجمن مهندسی صنایع ایران می افزاید : در اینکه بانکها در سطح دنیا از یکسری پروتکلهای استانداری استفاده می کنند ، شکی نیست اما اصولا" مباحث مدیریت ارتباط با مشتری بدلیل نیازهای مشتری بوجود آید وقتی در یک بانک خدماتی که به مشتری ارائه می شود مناسب نباشد ،مشتری ایرانی براحتی می تواند بانک خود را عوض کرده وبه سوی یک بانک دیگر برود ودر نتیجه بانکهای ایرانی هم مجبورند خدمات مناسب به مشتریان خود ارائه بدهند تا آنها را از دست ندهند

تغییر نگرشی که هزینه چندانی هم ندارد

برخی تنها فکر می کنند مدیریت ارتباط با مشتری را تنها با خرید یک نرم افزار پیاده سازی کرده اند یا با ایجاد ار تباط اینترنتی ، اس .ام.اس، تلفنی، فکسی ویا ایمیلی وجمع آوری اطلاعات آنها می توانند مزایایی که برای CRM برشمردهمی شود را در سازمان خود بدست آورند ، همانند آنچه برخی بانکهای کشورمان بدنبال آن هستند اما برای آنکه یک سیستم CRM عملا " اثر بخش باشد ، سازمان باید بیشتر تصمیم گرفته باشد که بدنبال کدام یک از اطلاعات مشتری است ونیز از جمع آوری این اطلاعات چه چیزی را دنبال می کند .

به عنوان مثال بسیاری از موسسات مالی شرایط زندگی مشتریان خود را به دقت پیگیری می کنند تا بتوانند خدمات بانکی مناسبی نظیر رهن یا اجاره را در مواقع مناسبی به آنها ارائه کنند تا نیازهای آنها به بهترین شکل پاسخ دهند . در گام بعدی سازمان باید به منابع مختلفی که از طریق آنها اطلاعات مشتریان وارد سازمان می شود توجه داشته با شد ومشخص کند که درحال حاضر این داده ها در کجا وبه چه شکل ذخیره شده وچگونه مورد استفاده قرار می گیرد .به عنوان مثال یک سازمان ممکن است ازراههای بسیار متعددی با مشتریان خود تعامل داشته باشد مانند نامه نگاری ، وب سایت ، انبارهای فیزیکی ، مراکز تلفنی ارتباط با مشتری ، تیمهای سیار فروش وبازار یابی ونیز تبلیغات . سیستمهای بسیار مطمئن قادراند این نقاط را به یکدیگر متصل کنند . اطلاعات جمع آوری شده بین سیستمهای عملیاتی (مانند فروش وانبار ) وسیستمهای تحلیل کننده اطلاعات ، رد وبدل شده ومی توانند قالبهای موجود درآنها را استخراج ومرتب کنند .تحلیلگران سازمان سپس از طریق همین اطلاعات قادر خواهند بود تا تصویر جامعی از هر مشتری?و حوزه هایی که به خدمات رهن املاک ،وام تجاری ، حساب ذخیره بازنشتگی ویک حساب جاری یک بانک استفاده کند ، برای بانک کاملا" مقرون به صرفه است که با چنین شخصی به محض تماس به بهترین وجه رفتار کند .

میز گرد تخصصی بانک های ایرانی

24 و25 دی ماه کنفرانس ملی مدیریت ارتباط با مشتری وشهروند در دانشگاه تربیت مدرس برگزار شد که تنها پانل ومیز گرد تخصصی همایش به موضوع بانک ها وموسسات مالی واقتصادی ومدیریت رفتار با مشتری مربوط می شد . در این میز گرد به مسائلی همچون پرداخت الکترونیک ، مشتریان وکارت های اعتباری وشناخت مشتریان ، کیفیت خدمات وانتظارات متقابل پرداخته شد . نکته قابل توجه اینکه تمامی اعضای این پانل را بانکهای خصوصی ایرانی تشکیل داده وخبری از بانکهای دولتی در آن نبود .جالبتر اینکه مدیران حاضراز بانکهای خصوصی مهمترین دستاورد های خود در بخش مدیریت ارتباط با مشتری وتکریم وی را گذاشتن صندلی در شعبه ویا دادن شماره برای رفتن به پشت باجه دانسته وبیشتر مانور خود را برروی خدمات الکترونیک به مشتریان بردند که آنهم در بسیاری از موارد با خطرات ونا امنی هایی روبرو بوده چرا که به گفته آنها ما به شدت تحت تاثیر تحریم خارجیها قرار داریم وفناوریهای لازم برای ارائه ایمن خدمات الکترونیک را در دست نداریم .

موضوع دیگری که این مدیران به آن اشاره کردند سنت شکنی بانکهای خصوصی برای افزایش تعداد پایانه های فروش فروشگاهی ویا دستگاههای ATMوافزایش تعداد آنها بود که به عنوان نمونه ای از مشتری مداری در میان بانکهای خصوصی مطرح شد . البته برخی از مدیران نیز استفاده از اطلاعات موجود در نرم افزارCRMبانکهای خود را به عنوان یکی از منابع اطلاعاتی برای پیاده سازی مدیریت ریسک ، شناسایی مشتریان برتر ، جلوگیری از ریزش مشتریان ، اعتبار سنجی مشتریان وطراحی برنامه های وفاداری مشتریان خود اعلام کردند . از سوی دیگر مشکلات بخشنامه ای وآیین نامه ای برای ارائه خدمات مختلف به مشتریان به عنوان یکی از موانع اصلی در راه اجرایی شدن مدیریت ارتباط با مشتریان عنوان شد .

چاره کار چیست ؟

به نظر می رسد اگر نظام بانکی خواهان ایجاد وفاداری در مشتریان است باید وظیفه حفظ مشتری را بمنزله مهم ترین وظیفه خود در نظر گیرد .نظام بانکی باید مشتریان خود را دارائی های ارزشمند بداند واز کلیه خرده سیستم های خود بخواهد که تمام تلاش خود را برای جذب ونگهداری ووفاداری مشتریان پافراتر گذاشته ومشعوف کردن آنها را هدف خود قرار داده اند . چون احتمال تکرار وتمجید از نوع خدمت توسط مشتری راضی در وفاداری به مراتب بیشتر است لذا عاقلانه است که بانک بطور منظم وفاداری مشتریان خود را مورد سنجش وارزیابی قرار دهد .

بنابر این موارد چهارگانه زیر از سوی کارشناسان پیشنهاد می شود : با توجه به نقش واهمیت رفتار کارکنان در ایجاد وفاداری مشتریان باید براین تاکید داشت که بدون داشتن کارکنان متعهد ،وفاداری مشتریان حاصل نمی شود ، نهادینه کردن حاکمیت مشتری در فرهنگ سازمانی بانکها وموسسات اعتباری ، گزینش کارکنان بر اساس شایستگی ووجود انگیزه صورت گیرد وسپس پیگیری دوره های آموزشی تخصصی برای ارتقاء سطح دانش کارکنان با جدیت انجام شود وارائه خدمات نوین از جمله عوامل مهم در وفاداری مشتریان هستند

TRIZ در مهندسی خلاقیت

TRIZ در مهندسی خلاقیت     
دانستنی     منبع
 
ترجمه : قاسمعلی رایج، علی رضا معطوفی     نویسنده
 

هدف از ارائه این مقاله صرفا بیان اصول چهل گانه و اکتفاکردن به آنها نیست بلکه انتظار می‌رود که شما قادر باشید بعد از مطالعه آن، اصل چهل و یک و اصول بعدی را نیز بیان کنید.
    خلاصه
ماهنامه تدبیر شماره 176     مرجع
    

        چاپ   ارسال برای دوستان     
    

دنیای امروز را، دوران کشتیرانی بر آبهای خروشان نام نهاده اند. دورانی که تغییر و پویایی جزء ثابت آن است و رقابت شدید بقای شرکتها را تهدید می کند. در این عصر شرکتهایی قادر به ادامه حیات خود هستند که بهتر از دیگر رقبا، مشتریان را درک کرده و نیازهایشان را پاسخ دهند. اما پاسخ نیازهای مشتریان و جلب نظر و رضایت آنها نیازمند عرضه چیزی منحصر به فرد است که مشتری را قانع کند محصول شرکت از سایر رقبایش بهتر است.

عرضه محصولات جدید و مشتری پسند نیازمند به کارگیری ابزارهای مناسب است. خلاقیت و نــــوآوری اــبزارهایی هستند که همواره سازمانها را در تحقق این هدف یاری رسانده اند و در عصر حاضر این اهمیت بیش از پیش شده است.

تاکید سازمانها به استخدام افراد خلاق، ایجاد محیط خلاق در سازمان، تشویق افراد به خلاقیت در سازمان و تحقیق و پژوهش در زمینه یافتن راههای توسعه خلاقیت دلیلی بر این مدعا است.

یکی از ابزارها، در زمینه تقویت خلاقیت، TRIZ است. آلتشولر ارائه دهنده TRIZ معتقد است که خلاقیت صرفا یک امر ذاتی نیست بلکه اکتسابی و قابل آموزش دادن است. واژه TRIZ برگرفته از حروف اول عبارت روسی TEORIA RESHENIYA IZOBROTOTELSHKIKH ZADATCH که برابر عبارت انگلیسی THEORY OF PROBLEM SOLVING با علامت اختصاری (TIPS) است.

TRIZ اولین بار توسط آلتشولر مخترع روسی، ارائه شده است. TRIZ شامل چهار اصل ابداعی است که ابزاری قوی و نظام مند را در اختیار نوآوران و بدعت گذاران می‌گذارد تا راه گریزی از الگوهای جاری بیابند و الگوهای موجود و سودمند را جایگزین الگوهای قدیمی کنند.

هدف از ارائه این مقاله صرفا بیان اصول چهل گانه و اکتفاکردن به آنها نیست بلکه انتظار می‌رود که شما قادر باشید بعد از مطالعه آن، اصل چهل و یک و اصول بعدی را نیز بیان کنید.

    *
      کاربرد اصول 40گانه TRIZ

برای استفاده از این اصول باید مسأله را مشخص کرد، سپس نتیجه نهایی مطلوب (ایده آل) را تعیین نمود و در ادامه دلایلی را که نمی توان به آن نتیجه مطلوب رسید، روشن کرد.

بعداز مشخص شدن مشکل و موانع حل آن می‌توان برای دستیابی به راه حلهایی جهت رفع این مشکلات از اصول 40گانه TRIZ استفاده کرد. برای این منظور بهتر است اصولی را انتخاب کرد که بیشترین کارایی را دارند.

البته بهتر است استفاده از این اصول به صورت شانسی و غیرترتیبی باشد تا به این صورت تفکر را غیروابسته و مستقل حفظ کرد.

اصول چهل گانه TRIZ

    *
      اصل اول – بخش بندی (SEGMENTATION)

موضوع را به بخشهای مستقل تقسیم کنید. سازمان را به مراکز تولید مختلف تقسیم کنید. قسمتهای فایده رسان را خودگردان کنید. موضوع را منعطف کرده و تقسیم بندی را افزایش دهید.

به عنوان مثال بخش بندی بازاریابی براساس اطلاعات جمعیت شناسی، جامعه شناختی، روان شناختی، نحوه زندگی و غیره. از حلقه های کیفیت استفاده کنید. فرایند تصمیم سازی و تصمیم گیری را بخش‌بندی کنید.

    *
      اصل دوم – جداسازی (TAKING OUT)

قسمتهای مهم و ضروری را جدا کنید. یک بخش تدافعی یا ویژگی خاص را از موضوع جدا کنید یا اینکه حفظ قسمت ضروری و مهم یا خاص یک موضوع را بیرون بکشید. ترسها، موانع و هشدارها را حذف کنید. به تولید تکیه کنید.

    *
      اصل سوم – کیفیت موضعی (LOCAL QUALITY)

ساختار یک موضوع را از یک شکل به شکل دیگر تغییر دهید. ساعتهای کار را انعطاف پذیر کنید. برای هریک از کارمندان خود محیط کار سفارشی براساس نیازهای روان شناختی و کارسنجی فراهم آورید.

    *
      اصل چهارم – عدم تقارن (ASYMMETRY)

این اصل ترکیب اصول اول و سوم است. شکل یک موضوع را از حالت قرینه به حالت عدم تقارن تغییر دهید. اگر عدم تقارن موجود پایین است آن را افزایش دهید. به عنوان مثال، بودجه را به بخشهای مجزا تقسیم کنید.

برای هر بخش، بودجه بندی مجزا انجام دهید. توزیعهای نرمال را مورب کنید. برای هر گروه از مشتریان از شیوه های مختلف بازاریابی استفاده کنید. برای هرکدام از بخشهای سازمان خود به صورت مجزا بودجه بندی نمایید و از افزایش یا کاهش حقوق و مزایا برای همه واحدها اجتناب کنید.

    *
      اصل پنجم – ادغام (MERGING)

موضوعات مشابه را ادغام کنید. عملیات را موازی، پیوسته و به موقع انجام دهید. تیمهای کاری مشابه تشکیل دهید. شرکتهای با محصولات مرتبط را با هم ادغام کنید.

    *
      اصل ششم – جهان گستری یا عمومیت (UNIVERSALITY)

یک موضوع را طوری ترتیب دهید که قادر به انجام عملکردهای مرکب باشد. نیروهای کاری چند مهارتی ایجاد کنید. نیاز به سایر قسمتها را حذف کنید. به عنوان مثال سوپر مارکتهایی وجود دارند که امور بیمه ای انجام می‌دهند، خدمات بانکی ارائه می کنند، سوخت، روزنامه و غیره می فروشند.

    *
      اصل هفتم – عروسک تو در تو (NESTED DOLL)

هر موضوع را داخل موضوع دیگر قرار دهید و ترتیبی دهید که یک قسمت از دل قسمت دیگر عبور کند. متصدیان مشاغل را به صورت سنتی در معرض مواجهه با رویدادهای خارجی و یا مشتریان قرار دهید.

سنسورهایی که درون درهای سازمان کار گذاشته می شوند، می توانند تعداد مشتریان واردشونده و خارج شونده را مشخص کنند و این اطلاعات می توانند در ارزیابی ها برای شما مفید باشند.

    *
      اصل هشتم – ضدوزن (ANTI-WEIGHT)

اگر موضوع کشش به پایین دارد باید آن را با موضوعهای دیگر ادغام و وادار به واکنش با محیط کرد. به عنوان مثال، یک کمپانی کوچک اگر به یک شبکه حمل و نقل بزرگ متصل شود ارتقا می یابد در ادغام دو شرکت، شرکتی که دارای برتری هایی است وضعیت شرکت دیگر را بهبود می بخشد.

کمپانی ها زیان ناشی از کاهش فروش یک محصول را ازطریق فروش سایر محصولات در حال رشد و موفق پوشش می دهند.

    *
      اصل نهم – ضد عمل مقدماتی (PRELIMINARY ANTI-ACTION)

برای کنترل تاثیرات مضر عمل باید ضدعمل، جایگزین کرد. به عبارت دیگر اگر ضروری است که اقدامی را انجام دهید که هم تاثیرات مثبت و هم تاثیرات منفی دارد، لازم است که برای کنترل تاثیرات مضر، اقدامات یا ضد عملهایی را جایگزین کنید. وقتی درحال تهیه یک آگهی هستید سعی کنید که آگهی شامل همه اطلاعات باشد نه فقط شامل قسمتهای مطلوب و خوشایند.

    *
      اصل دهم – اقدام اولیه (PRELIMINARY ACTION)

اگر تغییری لازم است قبل از آنکه نیاز به آن احساس شود، آن را اعمال کنید. آبراهام لینکلن می گوید: اگر من برای خرد کردن درخت هشت ساعت وقت داشته باشم، شش ساعت تبرم را تیز می‌کنم. فعالیتهای مدیریتی را تغییر دهید. موضوعات را از مناسب ترین جایی می‌توان در مورد آنها اقدام کرد و برای ارسال و انجام آنها هیچ‌گونه اتلاف وقتی وجود ندارد، مرتب نمایید.

    *
      اصل یازدهم – از پیش فراهم کردن یا ضربه گیری پیش از موعد (BEFOREHAND CUSHIONING)

امکان تمام احتمالات را درنظر بگیرید. برای جبران اعتبار پایین یک موضوع ابزار ضروری را پیش از موعد آماده کنید. از اطلاعات کامپیوتری کمک بگیرید.

    *
      اصل دوازدهم – هم پتانسیل بودن (EQUIPOTENTIALITY)

ساختار تیمی شکل ایجاد کنید. اعضای یک تیم درقبال دریافت پول شایستگی خود را توزیع می کنند تا اینکه به تقسیم نکات دیکته شده مدیریت بپردازند. اصل پیتر را نباید فراموش کرد. هر کارمندی مایل است سطح خود را ارتقا دهد. برای بالابردن مهارت کارکنان، تغییراتی را در خط مشی های افقی سازمان صورت دهید.

    *
      اصل سیزدهم – معکوس ساختن (THE OTHER WAY-ROUND)

اقدامی که برای حل مسأله مورداستفاده قرار می دهید را برعکس کنید. موضوعات را وارونه نمایید. به جای سردکردن سوژه آن را داغ کنید. به جای بهترین، بدترین را نشان دهید. کارمندان خبره را به جای آخرین نقطه در اولین نقطه تماس قرار دهید. به جای آوردن کارمند به کوهستان، کوهستان را برای کارمند ببرید.

    *
      اصل چهاردهم – کروی ساختن (SPHEROIDALITY-CURVATURE)

به جای حرکت در یک مسیر راست و بی دغدغه به صورت منحنی شکل حرکت کنید. از مسیر خطی به مسیر چرخشی وارد شوید. به جای استفاده از قطعات دارای مسیر راست یا سطوح و اشکال راست، از نوع منحنی شکل آنها استفاده کنید. از سطوح صاف و مسطح به سطوح کروی حرکت کنید. به جای بوروکراسی نقطه به نقطه در سازمان کوتاهترین راه را به مشتری نشان دهید. رهبری تیم را چرخشی کنید.

    *
      اصل پانزدهم – پویایی (DYNAMICS)

نیروی واکنشی سریع داشته باشید و تیمهای پاسخ به مشتری تشکیل دهید. ساختار سازمانی را انعطاف پذیر کنید. ویژگیها و خصوصیات یک موضوع، محیط خارجی یا فرایند را طوری طراحی کنید که تغییر به بهترین صورت انجام گیرد.

یک موضوع را به قسمتهای با قابلیت جابجایی نسبی با یکدیگر تقسیم کنید. اگر موضوع یا فرایند ثابت و غیرقابل انعطاف بود آن را تحریک پذیر و سازش پذیر نمایید.

    *
      اصل شانزدهم – اقدامات جزیی یا اضافی (PARTIAL OR EXCESSIVE ACTIONS)

اگر یک موضوع با استفاده از یک روش مشکل دردسترس قرار دارد، با استفاده از راه حل مشابه روش آسانتری بیابید. به عنوان مثال به جای پخش مکرر آگهی در تلویزیون از بیلبردهای بزرگ استفاده کنید.

فلسفه مدیریت فرایند ژاپنی ها بیان می کند: اگر شکست نخورده اید، به هر شکل آن را ثابت کنید. دمینگ معتقد است: مهمترین اعداد آنهایی هستند که شما آنها را هرگز نخواهید شناخت. آیا می دانید صددرصد به چه معنی است؟

    *
      اصل هفدهم – بعد دیگر (ANOTHER DIMENSION)

یک موضوع را از چند بعد بررسی کنید. سلسله مراتب سازمانی ترتیب دهید. آن روی سکه را هم ببینید. به جای مدیریت تک داستانی، از مدیریت چند داستانی استفاده کنید. ارتباط افقی را تقویت نمایید. از تفکر عمودی به افقی و برعکس تغییر جهت دهید. به صورت مستقیم یا با کمک مشاوران، سازمان خود را از بیرون ملاحظه کنید.

    *
      اصل هجدهم – ارتعاش مکانیکی (MECHANICAL VIBRATION)

نوسان دادن به موضوع، عدم تعادل، اغتشاش و افت و خیز، منابع اولیه خلاقیت هستند. یک مدیر خوب برخورد را حذف نمی کند و از اتلاف انرژی کارمندانش جلوگیری می کند. این عین سلامت سازمان است که کارکنان به خاطر اینکه فکر می کنند مدیرشان دچار اشتباه شده، با آن مخالفت کنند.

    *
      اصل نوزدهم – اقدام دوره ای (PERIODIC-ACTION)

به جای اقدامات مداوم از اقدامات دوره ای و ضربه ای استفاده کنید. رهبر تیم را به صورت دوره ای تغییر دهید. بازخور هفتگی یا ماهانه را جایگزین مرور سالانه کنید. اگر اقدامی از قبل به صورت دوره ای انجام می شده، تناوب یا میزان آن را تغییر دهید. کارهای باقی مانده را در خلال تعطیلات انجام دهید.

    *
      اصل بیستم – تداوم اقدام مفید (CONTINUITY OF USEFUL ACTION)

کار مفید را به صورت مداوم ادامه دهید. همه قسمتها را وادار کنید تا با آخرین توان کار کنند. اقدامات بیهوده را حذف کنید. برای بهبود جریان کار و قادر ساختن افراد به کارکردن، از افراد چند مهارتی استفاده کنید. درخلال بروز وقفه های کاری به امر آموزش بپردازید.

    *
      اصل بیست و یکم – جهیدن (SKIPPING)

یک فرایند را با سرعت بالا مدیریت کنید. آهسته روی بدترین دشمن نوآوری است سریع شکست بخور. سریع یاد بگیر. شما نمی توانید با دو پرش کوچک از روی یک شکاف بزرگ بپرید. (دیوید جورج) با سرعت از میان فرایندهای پردردسر عبور کنید. واتسون معتقد است که اگر به دنبال موفقیت هستید، سرعت شکست خود را دو برابر کنید.

    *
      اصل بیست و دوم – برکت در تغییر دادن یا تبدیل لیمو به لیموناد (BLESSING IN DISGUISE OR TURN LEMONS INTO LEMONADE)

از عمل ناخوشایند برای رسیدن به تاثیرات مثبت استفاده کنید. حمله بر خود را در قالب حمله به مشکل قالب‌ریزی کنید. یک عمل ناهنجار را آن قدر بسط دهید که دیگر بزرگ نباشد.

بر سر مشتری هایی که مشکلی را درمورد کالا یا خدمات شما تجربه کرده اند قیل و قال کمی راه بیاندازید و کاری کنید که احساس مثبت آنها درمورد شما تقویت شود، تا جایی که آن مشکل ازنظر آنها آن قدر کوچک جلوه کند که گویی اصلا مشکلی وجود نداشته است.

    *
      اصل بیست و سوم – بازخورد (FEEDBACK)

برای بهبود یک عمل به معرفی بازخورد بپردازید. جوران بیان می کند که آنچه را که اندازه می گیرید همان دستاورد شماست. اگر از بازخورد استفاده می شده است، حجم یا تاثیر آن را تغییر دهید. طراحان را نیز همانند بازاریابان در معرض تماس با مشتری قرار دهید.

    *
      اصل بیست و چهارم – میانجی گرایی یا واسطه گری (INTERMEDIARY)

از یک فرایند میانجی گرایانه استفاده کنید. از یک فرد بی طرف، تیمهای برطرف کننده مشکل یا مشاوران در خلال حل مشکل استفاده کنید. به صورت موقت یک موضوع را به موضوع دیگر، ادغام کنید.

    *
      اصل بیست و پنجم – خودخدمتی (SELF-SERVICE)

سوژه را وادار کنید تا با انجام عمل مفید به خودش کمک کند. از منابع انرژی تلف شده استفاده کنید. کارکنان بازنشسته را در مواردی که به تجربه شغلی آنها نیاز دارید، به کار گیرید. از منابع، انرژی یا موادتلف شده یا از دست رفته استفاده کنید. کارگران غیرماهر خود را به صورت موقت به سایر سازمانها قرض دهید.

    *
      اصل بیست و ششم – کپی برداری (COPING)

به جای یک موضوع غیرقابل دسترس و گران از یک موضوع ساده ارزان استفاده کنید. به جای شرکت در سمینار به رادیو گوش کنید. به جای رفتن به تعطیلات گران قیمت، از طریق کامپیوتر به واقعیتهای دنیا دست پیدا کنید. در مواردی که چندین کاربر می بایست به طور همزمان به اطلاعات دسترسی یابند به جای استفاده از سیستم کاغذی از سیستم کامپیوتری و اطلاعات الکترونیک استفاده کنید.

    *
      اصل بیست و هفتم – موضوعات کوتاه مدت ارزان (CHEAP SHORT-LIVING OBJECTS)

موضوعات کوتاه مدت و ارزان مرکب و چندتایی را جایگزین موضوعات منفرد و گران کنید. برای جلوگیری از هزینه تمیزکاری انبار اشیای بادوام از سوژه های کاغذی یک بار مصرف استفاده کنید.

    *
      اصل بیست و هشتم – جایگزینی مکانیکی (MECHANICS SUBSTITUTION)

یک وسیله مکانیکی را جایگزین حواس کنید. از رأی گیری الکترونیک استفاده کنید. از حوزه های ثابت به حوزه‌های پویا حرکت کنید. به عنوان مثال سوپرمارکتها بوی نان را در اطراف مغازه شان پمپاژ می کنند. اطلاعات مربوط به مشتریان خرده خود را به جای پرکردن فرم به وسیله یک کامپیوتر با صفحه لمسی ثبت کنید.

    *
      اصل بیست و نهم – پنوماتیک و هیدرولیک (PNEUMATICS AND HYDRAULICS)

از قسمتهای گازی و مایع یک موضوع به جای قسمت جامد استفاده کنید. ساختار سازمانی انعطاف پذیر را جایگزین ساختار سلسله مراتبی بسته قدیمی نمایید. منطق آب را جایگزین منطق صخره کنید. مایع درحال جریان به صورت پیوسته درحال ساختن منطقی است که برخلاف جاودانگی حاصل از منطق صخره با لبه های سخت است. فرایند ارتباطات را روان سازید.

    *
      اصل سی ام – پوسته های انعطاف پذیر و فیلمهای نازک (FLEXIBLE SHELLS AND THIN FILMS)

نازک ترین فیلم لایه ای به ضخامت یک مولکول دارد بنابراین نازک ترین ساختار سازمانی است به ضخامت یک کارمند. به جای ساختارهای سه بعدی از پوسته های انعطاف پذیر استفاده کنید. با داشتن سرویس خدمات مشتری با یک کارمند، آژانس خدمات مشتری، همه اطلاعات قابل دسترسی را به آسانی دراختیار خواهد داشت.

    *
      اصل سی و یکم – مواد متخلخل (پرمنفذ) (POROUS MATERIALS)

جریان اطلاعات را دوسویه درنظر بگیرید. ارتباطات داخلی را به وسیله ایجاد دسترسی های اینترنتی توسط همه لایه های سلسله مراتب بهبود ببخشید. به کارگران امکان دسترسی به مدیریت ارشد سازمان را بدهید و بالعکس. به مشتریان اختیار و اجازه دهید که با لایه های سازمان مواجه شوند. از نقشه های ذهنی و قابلیتهای خودالگویی استفاده کنید تا باعث بهبود اطلاعات و دانسته‌های دریافتی شود.

    *
      اصل سی و دوم – تغییر رنگ (COLOR CHANGE)

رنگ یک موضوع یا محیط خارجی آن را تغییر دهید. از رنگهای مختلف برای حالت ارتباط هشیارانه استفاده کنید. از تاثیرات نورپردازی برای تغییر روحیه در یک اتاق یا دفتر استفاده کنید. شفافیت یک موضوع یا محیط خارجی آن را تغییر دهید. سازمان و ارتباطات سازمانی را شفاف سازید.

    *
      اصل سی و سوم – شباهت (HOMOGENEITY)

موضوعات مشابه را به واکنش با هم ترغیب کنید. مانند خواندن یک سرود مذهبی یکسان از روی یک ورقه. بهترین راه برای ساختن یک کیف ابریشمی از گوش یک خوک این است که کار را از یک خوک ابریشمی شروع کنید. موضوع را وادار به واکنش با موضوع دیگر یا مواد مشابه کنید. مشتریان و تامین کنندگان مواداولیه را به حلقه طراحی محصول ببرید.

    *
      اصل سی و چهارم – دورانداختن و احیاکردن (DISCARDING AND RECOVERING)

قسمتهایی که کارشان تکمیل شده دور بیندازید. آنها را در خلال عملیات اصلاح کنید. قسمتهای پروژه ای با اندازه انعطاف پذیر و متغیر تشکیل دهید. با استفاده از کارگر قراردادی، به بالانس بار و ظرفیت بپردازید. به آموزش و یادگیری درازمدت توجه کنید.

    *
      اصل سی و پنجم – تغییرات پارامتری (PARAMETER CHANGES)

وضعیت فیزیکی یک موضوع را تغییر دهید. دما را نوسان دهید. با دادن حق مالکیت تغییر در محصول، به مشتری احساس هیجان و داغی وارد کنید. حتی اگر یک تیم بهترین نباشد با تحریک آنها می توان بازی خوبی را از آنها دید. میزان و تعداد انعطاف پذیری را تغییر دهید. کارکنان را با آگاه کردن درمورد آینده شرکت و اجرای طرحهای استراتژیک، به هیجان آورید.

    *
      اصل سی و ششم – انتقال فاز (PHASE TRANSITIONS)

فازی که در آن حرکت می کنید تغییر دهید. از پدیده هایی که درخلال انتقال فاز رخ می دهند استفاده کنید. مانند تغییر کارمندان. حرکت از بازار گاو به سمت بازار خرس یا تمایل به استراحت بعد از دریافت گواهی کیفیت یا اختراع مثالهایی از این مورد هستند.

    *
      اصل سی و هفتم – انبساط گرمایی (THERMAL EXPANSION)

اگر محیط برای تحول آماده است، تشویق کنید.اگر کارمندان حسابی هیجان زده اند کارهای بیشتری به آنها بدهید. از انبساط یا انقباض مواد استفاده کنید. با توجه به رشد محصول تلاشهای بازاریابی را توسعه دهید و به انعقاد قرارداد بپردازید.

    *
      اصل سی و هشتم – اکسیدانهای قوی (STRONG OXIDANTS(BOOSTED INTERACTIONS)

هوای معمولی را غنی کنید. به هوای غنی شده اکسیژن خالص تزریق کنید. رقابتهای جدید را افزایش دهید. از آموزش عملی به جای سخنرانی استفاده کنید. به جای آموزش درقالب سخنرانی از آموزش همزمان با بازی استفاده کنید. از مطالعات موردی در آموزش استفاده کنید. از کارشناسان خارج از سازمان برای انجام سخنرانی دعوت کنید.

    *
      اصل سی و نهم – مداخله گرهای محیطی (INTER ATMOSPHERE)

محیط طبیعی را جایگزین محیط بی حرکت کنید. از وضعیت تنبیه و تشویق خارج شوید، درخلال بحث استراحت را هم درنظر بگیرید. درخلال گفتگوهای مشکل، از شخص سومی که بی طرف است استفاده کنید. در بین زمانهای انجام ملاقات ها و نشستها اوقات استراحت درنظر بگیرید.

    *
      اصل چهلم – ساختارهای مرکب (COMPOSITE STRUCTURES)

از یک شکلی به مرکب بودن تغییر وضعیت دهید. تیمهای چندمنظوره ایجاد کنید. مثلا، انواع شخصیتها را در یک مجموعه استفاده کرده و آموزش ترکیبی را امتحان کنید. آموزش را با ترکیبی از سخنرانی، آموزش ON LINE، ویدئویی و غیره انجام دهید. استراتژی های با ریسک بالا و پایین را با هم ترکیب کنید.

خدمات الکترونیکی ایران - خدمات بانکی راهنما

بانکداری الکترونیکی محاسبه سود خدمات اطلاع رسانی تلفنبانک و فاکسبانک صورت حساب     ورود به اینترنت بانک اقتصاد نوین خدمات بانکداری بانک ملت بانکداری الکترونیک بانک تجارت بخش خدمات الکترونیکی بانک توسعه صادرات ورود به بخش اینترنتی خدمات بانک ملی شرکت تجارت الکترونیک پارسیان ارائه کننده خدمات پرداختهای الکترونیک بانک پارسیان خدمات الکترونیکی بانک سپه بانکداری اینترنتی بانک صادرات ایران خدمات الکترونیکی بانک صنعت و معدن

خدمات الکترونیکی ایران - خدمات بانکی

بانک پاسارگاد http://www.bankpasargad.com

بانک مسکن http://www.bank-maskan.org

بانک پارسیان http://www.parsian-bank.com

بانک کارآفرین http://www.karafarinbank.com

بانک اقتصاد نوین http://www.enbank.net

بانک سامان http://www.sb24.com

بانک کشاورزی http://www.agri-bank.com

بانک سپه http://www.banksepah.ir

بانک تجارت http://www.tejaratbank.ir

بانک ملت http://www.bankmellat.ir

موسسه مالی و اعتباری مهر http://www.mehr-fci.ir

پست بانک http://www.postbank.ir

بانک صادرات http://www.saderbank.com

بانک توسعه صادرات ایران http://www.edbi.org

بانک ملی http://www.bmi.ir/fa/news.aspx

بانک قرض‌الحسنه مهر ایران http://www.ghmbank.ir

قبض www.ghabz.ir

گروه پرداخت الکترونیک ققنوس www.fnxcard.com

گفتگویی با نشریه بانک ملت: خدمات بدون هزینه و بلادرنگ

    
گفتگویی با نشریه بانک ملت: خدمات بدون هزینه و بلادرنگ
    

بانک ملت آْن چه در پی می‌خوانید متن گفتگویی است که در شماره ۴۰ (مردا ماه ۱۳۸۸)  نشریه بانک ملت (پرتو)، منتشر شده است. خانم رکسانا محمدی از کارشناسان روابط‌عمومی بانک، پرسشگر این مصاحبه بودند.

1.   تعریف شما از ارزش‌آفرینی چیست؟

دنیا سال‌ها است روی این واژه تمرکز کرده است. نسبت بهای دلخواه مشتری برای داشتن خدمت یا کالا به هزینه‌ای که ارایه‌دهنده آن کالا یا خدمت برای فراهم شدنش می‌پردازد را به عنوان شاخص ارزش می‌شناسیم. ارزیدن واژه‌ای است که در محاوره‌های روزانه ما مدام استفاده می‌شود. همین مفهوم ساده‌ «به رفتنش می‌ارزد»، «نسبت به پولی که دادم نمی‌ارزید» و موارد مشابه را مورد کنکاش قرار داده‌اند و به زبان علمی تعریف کرده‌اند. ریشه روش‌هایی مانند مهندسی ارزش و تفکر ناب، تمرکز بر معنا و مفهوم واژه ارزش است.

در نظر بگیرید که مشتری شاهد و ناظر همه رخدادهای کاری ما در شبانه‌روز سازمان‌مان باشد. هر اتفاق مادی و معنوی در کار ما اگر از نظر او پذیرفته شد، با سرعتی کند یا تند در مسیر ارزش‌آفرینی هستیم. اگر پذیرفته و تایید نشد، در راستای منافع او و پیامد آن سازمان‌ خودمان حرکت نمی‌کنیم. یعنی اگر مشتری بپذیرد که همین نشریه و این گفتگو، در راستای تامین منافع او است، ما راه را درست رفته‌ایم و اگر قضاوت او منفی باشد، از همین جا باید راهمان را تصحیح کنیم.

روی جلد نشریه پرتو 40 بانک ملت 2.   به نظر شما، این ارزش آفرینی چطور می‌تواند در سیستم بانکی ایجاد شود؟

در مفاهیم تفکر و تولید ناب (یا بدون اتلاف) نموداری به نام نقشه جریان ارزش را رسم می‌کنند و به کمک آن تلاش می‌شود تا هر نوع فعالیت ستادی و تولیدی که در اثر آن ارزشی برای سازمان و مشتری ایجاد نمی‌شود، حذف گردد. در متدولوژی شش سیگما، ضایعات را می‌جویند و مدام در پی حذف آن‌ها هستند. روش‌های علمی دیگری هم هستند که می‌توانند در مسیر ایجاد بهبود یا تحول به سیستم بانکی ما کمک کنند. مهم‌تر از همه، نقطه آغاز و اتکای همه این روش‌های علمی است: شناسایی آگاهانه نیازهای مشتری و مطلوبیت‌های وی.

این نیازها از نگاه آقای کانو سه دسته فرض می‌شوند: 1. نیازهای اساسی: آن چه مشتری نمی‌گوید اما وجودش بدیهی است و انتظار بودنش را دارد. این‌ها پیش‌فرض‌های خدمات بانکی و بایدهای بدون بحث هستند. بدیهی است توقع مشتری از بانک، داشتن پول به اندازه مبلغ چک یا موجودی حسابش است. 2. نیازهای عملکردی: آن چه مشتری می‌گوید و می‌خواهد و با نشدنش ابراز نارضایتی می‌کند. مثل صدور صورت‌حساب بانکی، صدور حواله‌های غیرحضوری یا درخواست دسته‌چک. نه ‌شنیدن منجر به  ناراضایتی او می‌شود. 3. نیازهای انگیزشی: آن چه اصلا نمی‌داند و بدان فکر نمی‌کند اما فراهم شدنش ذوق‌زدگی او را در پی دارد. مشتری عادت کرده به تحویلدار شعبه، کارت شناسایی ارایه کند. اگر سیستمی باشد که بدون کارت شناسایی هویت او را تایید کند، او خوشحال می‌شود. اگر از او نخواهیم که فرم‌های بانکی را پر کند و به جایش حرف بزند و مثل دیکته اطلاعات روی فرم درج شود، او متعجب می‌شود.

چه سرویسی در بانک‌های ایران داریم که در مشتری شوق ایجاد ‌کند؟ برای درک این‌ها،‌ می‌توان از او پرسید نظر شما درباره برقراری فلان خدمت یا امکان بانکی چیست؟ و اگر آن سرویس یا خدمت حذف شود، چه قضاوتی می‌کنید؟ پاسخ او از طیف بسیار موافق تا کاملا مخالف در مکانیزم‌های علمی، معناهای مختلفی برای من و شمای بانکدار تداعی می‌کند. نهایت خواسته مشتری این است: دریافت خدمات بانکی بدون یک ریال هزینه و یک ثانیه صرف وقت. این راهنمای ارزش‌آفرینی در خدمات بانکی است.

 3.   با توجه به این که پیش از این بانک ملت، بانکی دولتی بوده و اکنون خصوصی شده است، شما معتقدید ارزش‌آفرینی بیشتر باید در حوزه اقتصادی (سوددهی بیشتر به مشتریان و یا خدمات بهتر و ...) و یا حوزه فرایند کاری (رفتار پرسنل، تسریع در کار و ...) باشد؟

این تحلیل و توصیه را باید با مطالعه و پژوهش پاسخ داد. با درنگی کوتاه بر آموخته‌ها، مهم‌ترین چیز به گمانم تغییر جدی نگاه و باورهای مدیران ارشد و بعد کارکنان بانک ملت است. آیا مشتری را صاحب نان و داشته‌های بانکی خودمان می‌دانیم؟ آیا برآوردن خواسته‌های او اولین چیزی است که هر صبح و عصر بدان فکر می‌کنیم؟ آیا مکانیزم‌هایی برای درک میزان موفقیت‌مان در خدمت‌دهی به او برقرار کرده‌ایم؟ آیا تعداد لبخندهای مشتریان را می‌شماریم؟ به گمانم مشتری اصلا از تعداد زیاد شعبه‌های ما و نمای زیبای بانک‌ها و تبلیغات گسترده ما خوشحال نمی‌شود. او به دنبال دست‌یابی به منافع خود است و اگر آزادی عمل داشته باشد، همه این هزینه‌های ما را رد می‌کند. اما ما تصمیم می‌گیریم و از جیب او هزینه می‌کنیم.

اواخر سال 1387 در پی مصوبه هیات‌مدیره یکی از بانک‌های بزرگ ایران، برای آموزش‌هایی کارگاهی با عنوان «نظام نوآورانه حل مساله» با رویکرد دانش TRIZ دعوت شدم. حین یکی از کارگاه‌ها، ایده‌‌ای مثل تملک اراضی کنار شعبه به منظور تامین فضای پارگینگ مورد نیاز مشتریان از سوی کارشناسی پیشنهاد شد. در نگاه اول ایده جالبی است. همان‌جا پرسیدم پارکینگ آماده است، بعد چه می‌شود؟ آیا مشتری دوست دارد به شعبه بیاید؟ جواب منفی بود، او خدمات بانکی را می‌خواهد. ما مجبورش می‌کنیم به شعبه مراجعه کند.

ایده‌های خوب بسیارند، اما راه‌حل‌های ارزش‌آفرین اندک. باید در فکرهایمان جراحی کنیم تا به ایده‌های بکر ارزش‌آفرین برسیم. نیاز داریم تا با همت کارکنان و مشتریان، فهرستی از مساله‌های خرد و کلان بانک را در قالبی نظام‌مند و ساختاریافته استخراج کنیم و بعد اولویت‌ها را بر اساس نیازهای مشتری هدف‌گذاری کنیم. آن‌ها که رو در روی مشتری به او خدمت می‌دهند بهترین گزینه‌ها برای انعکاس دل‌خواسته‌های مشتری هستند.

اگر در بانک ملت بتوانیم فرایندها را در جهت حذف همه اتلاف‌های انتظار، دوباره‌کاری، جابه‌جایی‌، انبارش‌ و ... اصلاح کنیم، به طور طبیعی می‌توانیم در سوددهی بیشتر به مشتریانمان هم موفق باشیم. سود با دستور ایجاد نمی‌شود، با ارزش‌آفرینی به دست می‌آید. درک ارزش بی‌نیاز از تبلیغ است. چون مشتری مدام آن را جستجو می‌کند و به محض احساس کردنش، دهان به دهان برای دیگران تعریف می‌کند. از خودمان بپرسیم آیا بانک ملت تمایز خاصی نسبت به دیگر بانک‌های ایرانی دارد؟ فارغ از شعارها و دلبستگی‌ها به بانک ملت، بیاییم و برویم هفته‌ای یک‌بار با همه وجود جای مشتری بنشینیم و به عنوان یک غریبه از بانک ملت خدمات بگیریم. نقاط بهبود بسیاری کشف می‌شود. اگر بانک ملت بانکی فربه است اول باید به تناسب اندام و چابکی خود بپردازد.

 4.   چه تجربیات موفقی را در خارج از کشور، اعم از سازمان و شرکت و بانک‌ها می‌توانید در این مورد مثال بزنید؟

می‌گویند سوئد 17 میلیون جمعیت دارد و 70 نوع بانک، ما در ایران 70 میلیون جمعیت داریم و مثلا حدود 17 بانک! تفاوت در کجا است و چرا؟ مردم ما از خدمات بانکی کشورهای دیگر اطلاع دارند. آن‌ها به ترکیه و امارات و کشورهای شمالی دریای خزر سفر کرده‌اند و می‌کنند. مدام منتظرند تا کارت اعتباری به معنای اعتباری داشته باشند. سازمان‌ها انتظار خدمات بانکی سازمانی دارند. بی‌تعارف باید عرض کنم که بسیاری از شعارهای بانک‌های ما در زمینه نوآوری و ابتکار یک شوخی است و زیبایی‌های تبلیغات‌مان در واقعیت کار بانکی مورد تمسخر مشتری قرار می‌گیرد. با این نگاه، فرصت‌های فراوانی داریم که با کارهای کوچک، رضایت مشتری را فراهم کنیم. از نظر من، در مقام مقایسه برخی خدمات بانکی مانند سرویس‌های الکترونیکی، بانک ملت در بالای فهرست خوب‌های ایران قرار می‌گیرد.

زمان تعریف کردن برای خدمات بانکی و پای‌بندی به آن یکی از کارهایی است که در دنیا انجام شده. شاید روزی تعریف کنیم که بانک ملت فلان سرویس بانکی را از لحظه ورود شما به شعبه در 5 دقیقه‌ انجام می‌دهد. واژه سرعت در شعار بانکی‌ ما مبهم و نامفهوم است. سرعت در چه چیزی داریم؟ مشتری کجا این سرعت را باید درک کند؟

چندکاره شدن کارکنان بانک‌ها رخداد دیگری است که در دنیا انجام می‌شود. ارایه خدمات مکمل اما مورد نیاز مشتری حتی در حوزه‌های غیرهم‌خانواده با کار بانکی برای مشتری مهم است. بیمه و کارگزاری و صرافی در خانواده کارهای بانکی و تکراری هستند، فرصت‌های بکر را باید کشف کرد. کارهایی که انجامش برای بانک آسان است، برای مشتری دشوار. کارهایی که مشتری وقت یا دانش انجام آن‌ها را ندارد، اما بانک منابع و امکان انجامش را دارد. این‌ها ارزش‌آفرین می‌شوند. فراهم کردن فرصت‌ها و ارایه خدمات به خانواده صاحب حساب یا سازمان‌ مشتری بانک، از دیگر حوزه‌های قابل درنگ است که در دنیا آن را دنبال می‌کنند. چیزی به مشتری بدهیم که بعد از روزها و حتا سال‌ها بگوید این موفقیت و این داشته را مدیون بانک ملت هستم. آیا به مشتری چنین چیزهایی می‌دهیم؟

سامسونگ در رقابت با دیگر همتایان خود در دنیا، برنامه آموزشی مفصلی ترتیب داده که طی آن، حدود 20 هزار کارشناسش در حال دیدن آموزش‌های نوآوری نظام‌یافته هستند. برای این که می‌خواهند کاربردی کردن تفکر خلاق و رویارویی با مساله‌های ناشناخته آینده را بدانند. او می‌خواهد برترین آینده دنیای الکترونیک باشد، به همین دلیل ارزش‌آفرینی را از درون خود آغاز کرده است. اجازه دهید خوانندگان این گفتگو پاسخ پرسش شما را بدهند: چه تجربه‌های موفقی در صنعت بانکداری دنیا وجود دارد که در بانک ملت هم می‌توانند تکرار شوند؟ اگر کسی رفت و گشت و یک نمونه از این تجربه‌ها را در دنیای وب یا مراجع دیگر یافت، ما یک گام به سوی ارزش‌آفرینی در بانک ملت برداشته‌ایم. لازم است جستجوگری و ایده‌پردازی مشق هر روز ما شود.

 5.   نقش کارکنان و مدیران در این ارزش‌آفرینی چه می‌تواند باشد؟

مدیران الگوهای اخلاقی و رفتاری هستند. هم برای کارکنان و هم برای مشتریان. در مدل‌هایی مانند مدل EFQM در زیرمعیارهای بخش رهبری، الگوی رفتاری بودن مدیران ارشد مورد تاکید است. اگر بانک ملت مدعی شعار «ادب، دقت، سرعت» است باید در همه لایه‌های سازمانی و خدماتی آن، این شعار نمود عملیاتی داشته باشد. در یکی از شعبه‌های مرکز شهر بانک ملت، یک ساعت دیواری دیدم. تابلوی الکترونیکی ساعت و تاریخ هم بر دیوار دیگری نصب بود. به ساعت چاپ شده روی فیش واریز وجه نقد خودم هم نگاه کردم. هیچ‌کدام از این سه ساعت با هم سازگاری نداشتند. دقت از شعار حذف شد. تا مراجعه کارمندی که باید کارم را انجام می‌داد هم بیش از 15 دقیقه صبر کردم، سرعت هم حذف شد. این‌ها مثال است برای جدی گرفتن مساله «باور». اول باید باور کنیم که مستقل باید باشیم و فارغ از وابستگی و پشتوانه دولتی. دومین نکته تلاش برای توانمندسازی دانشی و مهارتی کارکنان. سازمان‌های پیشرو دنیا، در همین دوران رکود توجه بیشتری به آموزش‌های اثربخش می‌کنند تا سازمان‌شان را برای آینده پس از این رکود چالاک و آماده پیشی گرفتن از دیگران نمایند. مهارت‌های حل مساله و تفکر خلاق امروز در قالب حل خلاق مساله مورد تاکید بسیاری از شرکت‌های بزرگ دنیا است. مشتری و نیازهای او، پیشران ما هستند و این زمینه‌های دانش‌ و مهارت، راهنما و گره‌گشا برای برآوردن آن نیازها. یادمان باشد و باور کنیم پولی که در جیب و صندوق ماست، به مشتری تعلق دارد و ما امانت‌دار اوییم

کاربرد TRIZ در بهبود کیفیت ارائه خدمات به مشتریان بانک پارسیان

کاربرد TRIZ در بهبود کیفیت ارائه خدمات به مشتریان بانک پارسیان

مقدمه

علم TRIZ روش نوآوری نظام یافته‌ای است که با ابزارها و فرآیندهای خود می‌تواند زمان رسیدن به نوآوری را کاهش داده و مسیرهای جدیدی را برای ایده‌پردازی و حل مساله‌ پیش روی محققین بگذارد. به عبارت دیگر، TRIZ می تواند در حل یک مسئله، سریعتر از راه حل‌های سنتی ما را به هدف ایده‌آل برساند.

نتایج حاصل از کاربرد TRIZ در زمینه‌های غیرفنی، باعث شده است که حتی سیاستمداران نیز از این علم در رقابت‌های انتخاباتی استفاده کنند. البته تا زمانی که دغدغه رضایت مشتری و بالابردن سود وجود نداشته باشد، اندیشه استفاده از TRIZ‌متولد نمی‌شود. بهمین دلیل ما بدنبال آن هستیم که این علم را در قالب 40 اصل نوآوری برای محیط بانک بومی‌سازی کنیم.

کاربرد 40 اصل نوآوری

40 اصل نوآوری، الگوهای حل مساله هستند که ما را از بکاربردن سعی و خطا برای رسیدن به راه‌حل بی‌نیاز می‌کنند. در ادامه با بکاربردن این اصول ، ایده‌هایی را در سه گروه برای بالابردن کیفیت خدمات بانکی و رضایت مشتری ارائه می‌دهیم.

ایده‌های مربوط به مشتریان

ایده1: مشتریان را براساس اطلاعاتی نظیر نیازها، سن و الگوی رفتار خاص‌شان طبقه‌بندی کرده و به هر طیف خدماتی با کیفیت‌های متفاوت ارائه دهیم.

ایده2: ارائه خدمات مطابق نیاز مشتریان: با مشاهده وضعیت رشد حساب‌های کوتاه‌مدت و کاهش میزان حساب‌های بلندمدت در سالهای اخیر، باید حساب‌های کوتاه‌مدت را با کیفیت و تنوع بیشتری نظیر دوماهه، سه ماهه و ... ارائه کرد.

ایده3: به مشتریان سودآورتر، خدماتی نظیر مشاوره مالی رایگان ارائه دهیم.

ایده4: هدایای نوروزی مشتریان خاص و خوب را در محل کار یا زندگی‌شان تحویل دهیم.

ایده5: افزودن بخش پرسش‌های مکرر(FAQ) به سایت بانک و استقرار مرکز تماس، پرسش‌های بخشی از مشتریان را پاسخ داده و کمی از ازدحام شعب می‌کاهد.

ایده6: ارائه توضیحات بموقع به مشتریان در مورد عدم دسترسی موقتی به خدمات، می‌تواند از کاهش وفاداری مشتریان بخاطر انتظار بی‌دلیل جلوگیری کند.برای مثال، هنگام عدم ارائه سرویس تلفنبانک، پیغام مناسبی روی آن گذاشته شود.

ایده7: نگهداشتن طولانی مدت مشتریان در صف انتظار موجب عدم وفاداری آنها می‌شود. ایده‌آل آنست که زمان انتظار را به صفر نزدیک کنیم. یک روش جایگزین، استفاده از یک تلویزیون در زمان انتظار مشتریان است. این تلویزیون برای تبلیغات و اطلاع‌رسانی در داخل شعب و باهدف کاهش خستگی مشتریان در صف نصب می‌شود.

ایده8: استفاده از تجربیات مشتری از بانک‌های دیگر و گوش دادن به اعتراضاتی که نسبت به بانک‌های رقیب دارد، در برنامه‌ریزی کیفیت ارائه خدمات بسیار موثر است.

ایده9: مشتریان می‌توانند بعنوان تبلیغ کنندگان خدمات بانک باشند و یک مشتری راضی، مایل است که تجربه‌اش را به دیگران منقل کند.

ایده10: روال انجام کارها را بصورتی تغییر دهیم که مشتری بخشی از فرایند کار را خودش انجام دهد. برای مثال استفاده از تلفنبانک و موبایل بانک

ایده11: مرکز تماس و مشاوره- با داشتن فقط یک کارمند سرویس مشتری که همه اطلاعات لازم را در اختیار دارد، سرویس مشتری سریعتری خواهیم داشت. چون مشتری فقط با بخش کوچکی ( =پوسته انعطاف‌پذیری) از بانک سروکار دارد نه کل بانک.

ایده12: اختصاص یک باجه مجزا برای مشتریانی که عملیات کار آنها کمتر زمانبر است، از زمان انتظار می‌کاهد.

ایده13: : باید کیفیت خدمات را با گوش کردن به اعتراضات مشتری بهبود دهیم. اقدامات سریع، روی طرز تفکر مشتریان در مورد کیفیت خدمات تاثیر مثبتی خواهد گذاشت. درنتیجه باید کانالی ( نظیر صندوق پیشنهادات و انتقادات الکترونیکی، اتاق گفتگو(Chat Room)زنده،وبلاگ) برای شنیدن صدای مشتری(VOC) وجود داشته باشد؛ تا از این طریق سفارش مشتریان بانک به سرعت دریافت شده و سودآوری بانک را در کنار رضایت مشتری فراهم کنیم.

ایده14: گاهی اوقات، شفاف کردن خدمات برای ارتقاء اعتماد مشتریان مفید واقع می‌شود.

ایده15: خدمات را برای مشتریان خاص سفارشی سازی کنیم، برای مثال در زمینه برگ چک تصویر دلخواهشان چاپ شود.

ایده16: از نیازهای مشتری و کاربر در مراحل مختلف زندگی( تولد، ازدواج، عید نوروز،...) آگاه شده و پاسخ مناسبی به این نیازها بدهیم.

ایده17: از واسطه‌های بیطرف برای تبلیغات استفاده کنیم: طبق تحقیقات بانک آلمان، مردم اروپا با تبادل اطلاعات از طریق دوستان و آشنایان، بانک، عقاید مشتریان دیگر، ابزار موجود، مشاورین مالی مستقل، روزنامه نگارها و سایتهای مقایسه قیمت، تصمیمات مالی خود را می‌گیرند. با توجه به آمار 51 درصدی دوستان و آشنایان، باید تدابیری اندیشید که مشتریان، بعنوان سرنخهای فروش؛ خودشان به گسترش و فراگیر شدن بانک پارسیان کمک کنند. البته شعب بانک نیز باید در جهت معرفی و ارائه خدمات به مشتریان، همچون گذشته به تلاشهای خودشان ادامه بدهند.

ایده18: توجه به نقش مشتری در نحوه ارائه خدمات، سیستم را از بانکداری سنتی به بانکداری اینترنتی کشانده است. لذا برای جلب رضایت مشتریان، باید بانکداری اینترنتی را بطور جدی دنبال کنیم.

ایده19: افزودن عناصری ملموس به خدمات ارائه شده باعث می‌شود که مشتریان خاطره‌ای فیزیکی نیز از بانک داشته باشند. برای مثال، می‌توانیم هدیه خوش‌آمدگویی به مشتریان تازه وارد بدهیم. حتی می‌توانیم به کسانی که وارد سایت بانک می‌شوند نیز یک هدیه الکترونیکی( نظیر تقویم الکترونیکی،کارت پستال الکترونیکی،...) بدهیم.

ایده20: گاهی اوقات ارائه خدمات مشتری پسند( نظیر افتتاح حساب غیر حضوری) بجای خدمات متعارف، به رضایتمندی مشتری می‌انجامد.

ایده‌های مربوط به کاربران

ایده21: استفاده از تجارب بانکی پیش‌کسوتان بانکی مجرب، کارایی شعب را بالا می‌برد.

ایده22: پرسنلی که برخورد مستقیمی با مشتریان دارند، نماینده‌های بانک محسوب می‌شوند. لذا آموزش مهارت‌های لازم در مورد نحوه برخورد مناسب با مشتری برای آنها الزامی می‌باشد. زیرا خوشرفتاری کارکنان شعب به جذب مشتریان کمک می‌کند.

ایده23: به کارکنان شعب حق اظهارنظر در مورد نحوه ارائه خدمات بدهیم و ایده‌های نو را تشویق و حمایت کنیم. ایده24: کارکنان یک هدیه خوش‌آمدگویی به مشتریان خوب و خاص بدهند تا مشتری دائمی بانک شوند.

ایده25: برای استفاده کامل از ظرفیت خدمات‌رسانی، دوره‌های آموزشی کاربران را خارج از ساعت کاری و حتی در روزهای تعطیل برگزار کنند. حتی راه‌اندازی و ارتقای سیستم‌ها باید در خارج از ساعت کاری باشد.

ایده26: ظرفیت خدمات‌رسانی را در مواقع شلوغی افزایش دهیم. برای مثال، در مواقع شلوغی شعب خصوصا" اوایل ماه، از کاربران تسهیلاتی برای کمک به کاربران ریالی استفاده کنیم.

ایده27: استفاده منظم کاربران از مرخصی‌های استحقاقی، در روحیه آنان تاثیر مثبتی می‌گذارد.سپس آنها با روحیه بهتری در شعبه حاضر می‌شوند و این مساله در برخوردهای آنها با مشتریان و در نهایت میزان رضایت مشتری موثر خواهد بود.

ایده‌های مربوط به بانک‌

ایده28: ادغام فرم‌هایی که برای انجام عملیات پیاپی یک کار بانکی درنظر گرفته شده‌اند، به بهبود سیستم کمک می‌کند. برای مثال، ادغام فرم‌های افتتاح حساب

ایده29: ادغام چند مهر در یک مهر، نظیر ادغام تمام مهرهای مربوط به چک در یک مهر، کمی در بهبود سرعت کار موثر است.

ایده30: استفاده از سیستم نوبت‌دهی چندگانه با هدف کاهش شلوغی شعب، یعنی مثلا" نوبت امور تسهیلات با نوبت امور ریالی تفاوت داشته باشد و هر مشتری صف مربوطه خود را داشته باشد.

ایده31: استفاده از متخصصین نوآوری نظام‌یافته، کمک موثری در حل مشکلات موجود خواهد بود.

ایده32: قبل از استفاده از یک خدمت یا محصول جدید، باید با تجزیه و تحلیل پیشگیرانه از هرگونه احتمال شکست جلوگیری کنیم( نظیر اتفاقی که در زائر کارت افتاد).

ایده33: گاهی اوقات می‌توان با یک سری استراتژی‌های پیشگیرانه نظیر تفاوت نرخ سود و میزان تبلیغات، به کاهش یا افزایش مراجعه مشتریان کمک کرد.

ایده34: یکی از راه‌های کاهش ازدحام شعب، بانکداری الکترونیکی است.چرا که، یک شیوه ارتباطیonline را با مشتری پدید می‌آورد و فاصله بین بانک و مشتری محدود به چند کلیک و بانک‌های الکترونیک ناملموس می‌شود.

ایده35: باید از مشتریان و کاربران در چرخه طراحی محصول استفاده کنیم و تیم توسعه خدمات جدید با مشارکت کلیه بخش‌ها و سطوح بانک تشکیل شود. زیرا استفاده از بازخورد مشتریان و کارکنان شعب، در گسترش و توسعه خدمات جدید بسیار ارزشمند است.

ایده36: برای کسب رضایت مشتری بررسی‌های چند بعدی انجام دهیم.برای مثال رقبای موفق در این زمینه را بررسی کنیم.

ایده37: عملیات بازبینی و تعمیر دستگاه‌های موجود در شعب از قبیل کامپیوترها، باید دوره‌ای و منظم باشد تا از خرابی و تاخیر زمانی احتمالی و در نتیجه ازدحام پیشگیری شود.

ایده38: باید با بازنگری در روال‌های موجود، عملیات زائد و واسطه‌ای را حذف کنیم.

ایده39: از تجربیات طرح‌های موفق قبلی استفاده کنیم. برای مثال تجربه سپرده 9 ماهه

ایده40: می‌توانیم با آزمودن نحوه انجام کار در سایر بانک‌ها، سرعت و نحوه ارائه خدمات‌‌مان را بهبود دهیم.

ایده41: برای ارائه خدمات سنتی بانکی، باید یا مشتری به بانک مراجعه کند یا اینکه متصدی بانک نزد مشتری برود. اما تکنولوژی اینترنت و کاربرد امضای الکترونیک جایگزین مناسبی برای جلوگیری از اینگونه رفت و آمدها شده است.

ایده42: استفاده از زمان تنفس در قراردادهای وام بانکی به نفع هردوی بانک و مشتری است. زیرا بانک علاوه بر سود معمول وام، سود دوران توقف را می‌گیرد و از طرف دیگر، این سود در کل اقساط پخش می‌شود.

ایده43: بخشنامه‌های دست وپاگیر را اصلاح یا حذف کنیم.

ایده44: از طریق مهندسی مجدد به بهبود مستمر سیستم بپردازیم.

ایده45: از کلیه قابلیت‌های تعریف شده برای دستگاه‌هایی نظیر POS، ATM استفاده کنیم.

ایده46: باید از ظرفیت خدمات، منطبق با سلیقه و تقاضای مشتری استفاده کنیم. برای مثال، با درک گرایش مشتریان به سپرده‌های کوتاه‌مدت، باید تنوع این‌گونه سپرده‌ها را افزایش دهیم.

ایده47: نصب دستگاه خوددریافت بخشی از شلوغی شعب را خواهد کاست.

منصور اسدی و علیرضا کریمی( کارشناسان مدیریت تحقیق و توسعه بازار)