پرسشنامه

مشتری گرامی

ما معتقدیم نظرها و پیشنهادهای شما، ما را در ارائه خدمات بهتر یاری می کند. ازاینکه وقت گرانبهای خود را صرف تکمیل این پرسشنامه می کنید، از شما سپاسگزاریم.

1-میزان رضایت خود را از خدمات بانک صنعت و معدن در هر یک از موارد زیر بیان فرمایید.

Top of Form

	خیلی راضی	راضی	تا حدی راضی	تا حدی ناراضی	ناراضی	خیلی ناراضی
ارائه خدمات درست و بی نقص (ارائه خدمات مطابق انتظار مشتری)
سرعت ارائه خدمات
دانش و مهارت کارکنان بانک
فهم سؤالات مشتریان و پاسخ مناسب به آن
برخورد کارکنان بانک
پاسخ به پیگییری تلفنی مشتری

2-شما مشتری کدامیک از خدمات بانک صنعت و معدن هستید؟

دریافت و پرداخت وجه	انواع اعتبار اسنادی	تسهیلات کوتاه مدت	تسهیلات بلند مدت
کارت الکترونیک	انواع ضمانت نامه	حوالجات و چکهای بانکی	حساب های سپرده
خرید و فروش ارز	روابط کارگزاری	سایر:

3-خدمات بانکی مورد نیاز خود را عمدتاً از کدام بانک دریافت می کنید؟

بانک صنعت و معدن

سایر بانک ها:

بانک(لطفاً نام ببرید):

4-دلایل ارتباط بیشتر شما با بانکی که در بند(3) انتخاب کرده اید، کدام است؟

ارتباط دوستانه کارکنان	کارمزد کمتر،تسهیلات یا سود بیشتر به سپرده ها	تنوع خدمات	سرعت ارائه خدمات
مشاوره و راهنمایی مناسب	اهمیت بیشتر به نظر مشتری	برخورداری از شعب بیشتر	خدمات الکترونیک
انحصار در ارائه خدمات	فرآیند مناسب ارائه خدمات	سایر:

5-لطفاً دیدگاه خود را در مورد هر یک از موارد ذیل در بانک صنعت و معدن بیان فرمایید.

	خیلی عالی	عالی	تا حدی مناسب	تا حدی نا مناسب	بد	خیلی بد
محل استقرار شعبه
نمای ظاهری شعبه
نظم و انضباط شعبه
نحوه استقرار کارکنان درون شعبه
مرتب بودن میز کارکنان

6-لطفاً هر گونه نظر و پیشنهاد خود را برای بهبود خدمات بانک صنعت و معدن بیان فرمایید.

7-در صورت تمایل مشخصات خود را بیان فرمایید:

نام و نام خانوادگی:

شغل:

تلفن تماس:

این پرسشنامه به منظور ارزیابی شما از خدمات بانک مسکن طراحی شده است لطفا با پاسخ صریح خود ما را در رسیدن به نتیجه مطلوب یاری فرمائید.     بانکداری الکترونیک      1 - تا چه حد از خدمات بانک مسکن در مورد خود پرداز اطلاع دارید؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 2 - تا چه حد از خدمات بانک مسکن در مورد دستگاه خود دریافت اطلاع دارید؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 3 - تا چه حد از خدمات بانک مسکن در مورد تلفنبانک اطلاع دارید؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 4 - تا چه حد از خدمات اینترنتی بانک مسکن اطلاع دارید؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 5 - تا چه حد از خدمات بانک مسکن در مورد حساب جاری متمرکز (جم) اطلاع دارید؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 6 - تا چه حد از خدمات بانک مسکن در مورد تلفن همراه (mobile banking) اطلاع دارید؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 7 - تا چه حد از خدمات بانک مسکن در مورد pos فروشگاهی اطلاع دارید؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 8 - تا چه حد از خدمات بانک مسکن در مورد pos شعبه ای دارید؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 9 - میزان استفاده شما از خودپرداز بانک مسکن چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 10 - میزان استفاده شما از خوددریافت بانک مسکن چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 11 - میزان استفاده شما از تلفنبانک مسکن چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 12 - میزان استفاده شما از خدمات اینترنتی بانک مسکن چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 13 - میزان استفاده شما از حساب جاری متمرکز (جم) بانک مسکن چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 14 - میزان استفاده شما از تلفن همراه (email banking) بانک مسکن چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 15 - میزان استفاده شما از pos فروشگاهی بانک مسکن چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 16 - میزان استفاده شما از pos شعبه ای بانک مسکن چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 17 - میزان اعتماد شما به خدمات بانکداری الکترونیک بانک مسکن در زمینه دستگاه خودپرداز، چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 18 - میزان اعتماد شما به خدمات بانکداری الکترونیک بانک مسکن در زمینه دستگاه خوددریافت، چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 19 - میزان اعتماد شما به خدمات بانکداری الکترونیک بانک مسکن در زمینه تلفنبانک، چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 20 - میزان اعتماد شما به خدمات بانکداری الکترونیک بانک مسکن در زمینه خدمات اینترنتی، چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 21 - میزان اعتماد شما به خدمات بانکداری الکترونیک بانک مسکن در زمینه حساب جاری متمرکز(جم)، چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 22 - میزان اعتماد شما به خدمات بانکداری الکترونیک بانک مسکن در زمینه تلفن همراه(mobile banking)، چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 23 - میزان اعتماد شما به خدمات بانکداری الکترونیک بانک مسکن در زمینه pos فروشگاهی، چقدر می باشد؟ حیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 24 - میزان اعتماد شما به خدمات بانکداری الکترونیک بانک مسکن در زمینه pos شعبه ای ، چقدر می باشد؟ خیلی زیاد زیاد بینابین کم خیلی کم * 25 - سرعت انجام کار توسط سیستم IT بانک مسکن را چگونه ارزیابی می کنید؟ بسیار مناسب مناسب نسبتا مناسب نا مناسب بسیار نا مناسب * 26 - سهولت و راحتی کار با دستگاهها توسط سیستم IT بانک مسکن را چگونه ارزیابی می کنید؟ بسیار مناسب مناسب نسبتا مناسب نا مناسب بسیار نا مناسب * 27 - صرفه جویی در وقت توسط سیستم IT بانک مسکن را چگونه ارزیابی می کنید؟ بسیار مناسب مناسب نسبتا مناسب نا مناسب بسیار نا مناسب * 28 - صرفه جویی در هزینه توسط سیستم IT بانک مسکن را چگونه ارزیابی می کنید؟ بسیار مناسب مناسب نسبتا مناسب نا مناسب بسیار نا مناسب * 29 - دسترسی آسان به خدمات توسط سیستم IT بانک مسکن را چگونه ارزیابی می کنید؟ بسیار مناسب مناسب نسبتا مناسب نا مناسب بسیار نا مناسب *       [آرشیو]       Please wait ...
پرسشنامه نظرسنجی از جامعه   هموطن گرامی آگاهی و اطلاع بانک ازنقطه نظرات شما عزیزان در مورد باتک رفاه ، زمینه برنامه‌ریزی و بهبود مستمر ارائه خدمات و تامین مطلوب انتظارات شما را میسر می‌سازد. امید است با پاسخگویی دقیق خود به سوالات ،ما را در تحقق اهداف خود یاری فرمائید.. قبلاً از همکاری صمیمانه شما متشکریم

مشخصات فردی جنسیت : زن مرد *** سن: *** تعداد اعضای خانواده: *** شغل: دانش آموز دانشجو فرهنگی استاد دانشگاه کارمند کارگر آزاد بیکار سایر تحصیلات: کمتر از دیپلم دیپلم و فوق دیپلم لیسانس فوق لیسانس و دکترا متوسط هزینه خانوار: کمتر از 250 هزار تومان بین 250 تا 750 هزار تومان بین 750 هزار تا 1.5 میلیون تومان بیش از 1.5 میلیون تومان پرسشنامه 1- نام پنج بانک را که تا به حال شنیده اید عنوان نمایید: *** 2- آیا تاکنون نام بانک رفاه را شنیده اید: بلی خیر *** 3- با شنیدن این واژه اولین چیزی که به ذهن شما می‌رسد چیست؟(بانک رفاه): *** 4- در بین لوگوهای زیر کدام آرم لوگوی بانک رفاه می‌باشد ؟ 1)       2)        3)       4)       5)       6)       7) : آرم 1 آرم 2 آرم 3 آرم 4 آرم 5 آرم 6 آرم 7 *** 5- میزان موافقت خود را با موارد زیر بیان نمایید 1-5) بانک رفاه از اطلاع رسانی جامع و به موقع برخوردار است: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 2-5) بانک رفاه اصل صداقت در اطلاع رسانی به جامعه را رعایت می‌کند: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 3-5) شعب بانک رفاه همیشه و در همه نقاط در دسترس هستند: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 4-5) بانک رفاه در حفظ آراستگی و زیبایی نمای ظاهری شعب خود تلاش کرده است(کمک به زیبایی شهر): کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 5-5) بانک رفاه خدمات نوین و مناسبی را به جامعه ارائه می‌دهد: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 6-5) بانک رفاه در رفع مشکلات مالی مردم موفق عمل کرده است: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 7-5) بانک رفاه در انجام فعالیت‌های بشر دوستانه موفق عمل کرده است: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 8-5) بانک رفاه در کاهش نرخ بیکاری در جامعه موثر بوده است(استخدام): کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 9-5) بانک رفاه خدمات الکترونیکی مناسبی را به مردم ارائه می‌دهد: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 10-5) بانک رفاه در ارائه خدمات به جامعه بازنشستگان موفق عمل کرده است: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 11-5) بانک رفاه در به کارگیری استانداردهای کیفیت و مدل‌های تعالی در مجموعه بانک‌ها پیشرو است: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 12-5) بانک رفاه در اجرای طرح تکریم مشتری موفق عمل نموده است: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** 13-5) دسترسی به خدمات بانک رفاه راحت و آسان است: کاملا موافقم موافقم مخالفم کاملا مخالفم *** پرسشنامه 6- از چه طریقی با نام بانک رفاه آشنا شده اید: *** 7- به نظر شما کدامیک از موارد زیر شعار بانک رفاه می‌باشد: بانک رفاه بانک فردا بانک رفاه بانک همه بانک رفاه با خدماتی متمایز بانک رفاه بانک همه مردم ایران بانک رفاه بانک پاسخگو *** 8- به نظر شما تمایز در بانک رفاه در چیست: *** 9- به نظر شما بانک ایده آل یعنی بانکی که: ***

رویکرد QFD در بهبود کیفیت خدمات بانکی در این مقاله با شناسایی و وزن گذاری انتظارات و خواسته های مشتریان از کیفیت خدمات بانکی، تکنیک QFD برای انعکاس ندای مشتریان به مشخصه های فنی و خدماتی بانکی به کار گرفته شده و در نهایت برنامه بهبود کیفی خدمات بانک با رویکرد مشتری مداری توسعه داده شده است. این مقاله حاصل یک پژوهش کاربردی در زمینه بهسازی خدمات بانکی با استفاده از تکنیک توسعه مشخصه های کیفی( QFD=QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) است. QFD یک ابزار کیفیتی پیشرفته است که هدف آن افزایش سهم بازار از طریق جلب رضایت مشتری واقعی محصول/ خدمت می باشد . در این مقاله با شناسایی و وزن گذاری انتظارات و خواسته های مشتریان از کیفیت خدمات بانکی، تکنیک QFD برای انعکاس ندای مشتریان به مشخصه های فنی و خدماتی بانکی به کار گرفته شده و در نهایت برنامه بهبود کیفی خدمات بانک با رویکرد مشتری مداری توسعه داده شده است. ● مقدمه در محیط پرتلاطم و رقابتی امروز، سازمانهایی در عرصه رقابت موفقتر خواهند بود که در برآوردن نیازها و خواسته های مشتریان گوی سبقت را از سایر رقبای بازار بربایند؛ به تعبیر دیگر بنا به فلسفه جدید بازاریابی یعنی مشتری گرایی، مشتریان را مرکز توجه قرار داده و از دید مشتریان به مسائل نگاه کنند. امروزه عبارت رضایت مشتری یکی از اصطلاحات متداول در محیط های کاری می باشد، ولی بدون تردید ایجاد رضایت درمشتریان و حتی به شوق آوردن ایشان از کیفیت محصولات و خدمات، در وهله اول نیازمند شناخت نیازها و خواسته های ایشان و سپس انتقال این خواسته ها به موقعیتی است که محصولات و خدمات تولید می شود. این امر با توجه به پیچیده شدن روزافزون سیستم های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، خودبه خود اتفاق نمی افتد، بلکه به روشها و رویه هایی نظام مند نیاز دارد که این مفاهیم را به فرایندی سازمانی مبدل کند. از طرفی تغییر خواسته ها، نیازها و انتظارات مشتریان یک واقعیت انکارناپذیر است، بنابراین ابتدا باید مشخص شود که مشتری چه می خواهد و سپس در جستجوی وسیله تحقق آن برآمد (منصوری و یاوری ،۱۳۸۳). به همین دلیل هر روزه تکنیک های مدیریتی جدیدی در راستای کسب مزیت های رقابتی با دیدگاه مشتری محوری روی کار می آیند. در این میان یکی از مهم ترین تکنیک های مدیریتی و کیفیتی که امکان تعامل بین بخشهای تولید و بازاریابی و فروش را فراهم آورده است، تکنیک QFD می باشد. QFD به عنوان یکی از روشهای نوین مهندسی کیفیت، از مطالعه بازار و شناسایی مشتریان محصول شروع شده و در فرایند بررسی و تحلیل خود، ضمن شناسایی خواسته ها و نیازمندی های مشتریان، سعی درلحاظ نمودن آنها درتمامی مراحل طراحی و تولید دارد. ● کیفیت خدمات بنگاههای اقتصادی که در جوامع مختلف تولید کننده محصولات و خدمات گوناگون هستند در سالهای نه چندان دور تمامی تلاش خود را متوجه کمیت محصول و خدمت عرضه شده می کردند و عامل کیفیت در سبد ارزشهای مدیریت از اولویت به مراتب پایین تری برخوردار بود . تمرکز بر کیفیت از دهه ۱۹۴۰ رویه ثابت و حاکم در تفکر مدیریت بوده است. در ابتدا شرکتها درحوزه های تولید و بازرسی از کنترل کیفیت استفاده می کردند، اما از اواسط دهه ۱۹۵۰ کنترل کیفیت به تمام حوزه های سازمان ها کشیده شد و به ابزاری برای مدیریت مبدل گشت امروزه با فزونی یافتن سطح عرضه نسبت به تقاضا و افزایش تنوع خواستها و نیازهای مشتریان رعایت الزامات مشتری مداری و حرکت بر مبنای نیاز های مشتریان، پیش شرط قطعی حضور در بازار غیر انحصاری و نگهداری آن می باشد. در تمامی صنایع خدماتی، کیفیت خدمات به عنوان یک موضوع اساسی برای رقابت پذیری در بازار مورد توجه قرار گرفته است. از آنجا که سازمانهای ارائه دهنده خدمات مالی و بویژه بانکها در محیطی با محصولات غیرمتمایز فعالیت می کنند، کیفیت خدمات در آنها به عنوان اولین سلاح رقابت شناخته می شود. در همین راستا بعضی از صاحبنظران معتقدند که رقابت پذیری در بانک منحصراً از کیفیت خدمات نشأت می گیرد. به طور کلی بانک هایی که در کیفیت خدمات برتری دارند، بازار جدایی دارند، چرا که سطح بهتر کیفیت خدمات با درآمد بیشتر، نگهداری بیشتر مشتریان و سهم از بازار بیشتر مرتبط است. اگر شرکت های خدماتی به طور مرتب مشکلات را از مشتریانشان جویا شوند، کیفیت به شکل چشم گیری ارتقا خواهد یافت. شکایات مشتریان هزینه های مستقیم و غیرمستقیم بالایی را برای سازمانها به همراه دارد اما این شکایات از آنجا که در بردارنده نداهای مستقیم مشتریان هستند ، دانش گرانبهایی را در خود دارند که می تواند مورد استفاده وافر در بهبود کیفیت قرارگیرد. باعنایت به مباحث مطرح شده در بالا می توان دریافت که بانک های امروزی برای رقابت در محیط متلاطم امروز ناچار از توجه ویژه به کیفیت خدمات خود هستند. این امر ماندگاری بیشتر مشتریان، جذب مشتریان جدید و بهبود عملکرد مالی و سودآوری را به دنبال خواهد داشت. علیرغم اهمیت این موضوع تحقیقات اندکی در صنعت بانکداری در مورد نیازمندی های مشتریان و عناصر خدمت به صورت توأمان انجام گرفته است؛ هر چند که در مورد کیفیت خدمات در بانک تحقیقات زیادی انجام شده است. ● گسترش عملکرد کیفیت گسترش عملکرد کیفیت ، از عبارتی ژاپنی ریشه گرفته که ترجمه آن در زبان انگلیسی معادل Quality Function Deployment می باشد. در حال حاضر این عبارت با نام اختصاری QFD در سطح جهانی شناخته می شود . وظیفه این تکنیک گسترش و نهادینه سازی نیازمندی های کیفیت مشتریان به تمامی حوزه ها و ابعاد سازمانی است. QFD سازمان ها را قادر می کند تا قبل از شکایت مشتریان و به صورت پیش کنشی مشکلات کیفیت را شناسایی و برطرف نمایند. گسترش عملکرد کیفیت، سیستمی است که نیازمندی های مشتری را به محصول یا خدمت مناسب وی تبدیل می کند (واکر ، ۲۰۰۲) . بنا به تعریفی که یوجی آکائو بنیانگذار روش QFD بیان نموده است؛ "QFD مترجم نیازها و انتظارات مشتری در قبال یک محصول است که تبدیل به ویژگیهای محصول می شود ((Akao,۱۹۹۷ . تاکار و همکارانش QFD را یک فرایند طراحی مشتری مدار می دانند که با توجه به ندای مشتریان (صنعت و جامعه)، به سؤالات "چه" و "چگونه" پاسخ می گوید. در این تکنیک، کیفیت به اقدامات عملیاتی، تکنیکی، قابل مدیریت ومحسوس شکسته می شود تا بدین وسیله تضمین برآورده سازی نیازها و انتظارات مشتریان در زمان مقرر امکان پذیر شود (Thakkar et al., ۲۰۰۶). اهداف ملموس ناشی از به کارگیری QFD را می توان در طراحی با هزینه کمتر، حذف تغییرات مکرر فنی، شناسایی مقدماتی مکانهایی از تولید که بحرانی اند، تعیین فرایندهای در پیش رو برای تولید، کاهش قابل توجه زمان برای توسعه محصول و اختصاص بهینه تر منابع، تنظیم کیفیت طراحی و کیفیت برنامه ریزی شده، انجام بهینه گزینی برای محصول رقابتی، توسعه محصول جدید، تحلیل اطلاعات کیفی بازار، شناسایی نقاط کنترلی، کاهش تغییرات طراحی؛کاهش هزینه های توسعه و افزایش سهم بازار خلاصه کرد( Han & chen ,۲۰۰۱). ● تاریخچه QFD QFD در اواخر دهه ۱۹۶۰ برای توسعه محصولات جدید بر اساس کنترل کیفیت فراگیر به وجود آمد و در ژاپن معرفی شد. اصطلاح «توسعه کیفیت» اولین بار در سال ۱۹۷۲ به کار برده شد. این تکنیک برای توسعه محصولات از ابتدای دهه ۱۹۸۰ در صنایع آمریکایی مورد استفاده قرار گرفت. صنایع خودروسازی اولین گروه از صنایعی بودند که در ایالات متحده به استفاده از QFD روی آوردند اما به زودی سایر صنایع و به ویژه صنایع خدماتی نیز به آن روی آوردند. در واقع با بهره گیری از QFD هردوگروه صنایع تولیدی وخدماتی توانستند از منافعی که درادبیات تحقیق بر اجرای QFD متصور شده است، استفاده نمایند. ● عناصر QFD برای رسیدن به اهداف کیفی و در واقع آنچه که اهداف QFD نامیده می شود ، از ابزارها و روشهای متفاوتی در QFD استفاده می شود. ابزار اصلی برای اجرای QFD، خانه کیفیت است. هر خانه کیفیت دارای اجزای زیر است : ـ نیازمندی های مشتری؛ ـ ماتریس برنامه ریزی ؛ ـ الزامات فنی ؛ ـ ماتریس ارتباطات ؛ ـ بام خانه کیفیت ؛ ـ اهداف. QFD در شکلهای مختلفی به اجرا درآمده است که شیوه های ۴ مرحله ای، ۱۸مرحله ای از مشهورترین آنهاست. اما در اجرای این تکنیک در خدمات، در بسیاری از مواقع توسعه خانه کیفیت بیشتر راه تحقیق را محقق می کند و گستردگی اطلاعات حاصل تاحدی است که نیازی به ادامه مراحل احساس نمی شود. بنابراین در این تحقیق نیز به تشریح خانه کیفیت و الزامات آن اکتفا می شود. ● روش تحقیق در این مقاله به بررسی کاربرد QFD در تعیین مشخصه های مناسب شعب بانکی پرداخته شده است. جامعه هدف این تحقیق مشتمل بر مشتریان اعتباری و تسهیلاتی شعبه های مستقل بانک تجارت در شهر یزد است و نمونه مورد بررسی، مشتریان یکی از شعبه های بانک تجارت شعبه در یزد است. ترکیبی از روشهای میدانی و پیمایشی برای پایایی بیشتر تحقیق مورد استفاده قرار گرفت. آشنایی با مشخصات بانک و الزامات مشتریان بانک ها، با بهره گیری از روش کتابخانه ای و دستیابی به نظرات مشتریان و خبرگان بانکی به کمک روشهای، مصاحبه و پرسشنامه امکان پذیر شد. در توسعه خانه کیفیت، اولویت بندی خواسته های مشتریان برمبنای روش AHP و با استفاده از نرم افزارExpert choice صورت گرفت و همچنین به منظور تحلیل بهتر اطلاعات از نتایج به دست آمده از پرسشنامه ها (درجه اهمیت و وضع موجود ) نرم افزار Excell، به خدمت گرفته شد. به منظور دستیابی به اطلاعات جامع وساختار یافته مراحل تحقیق به شکل زیر ترتیب داده شدند: ۱) مرور ادبیات تحقیق کیفیت خدمات، QFD، تحلیل سلسله مراتبی و نیزشعبه مورد نظر بانک؛ ۲) شناسایی انواع مشتریان بانک واستخراج نداهای آنها با انجام مصاحبه نیمه هدایت شده؛ ۳) اولویت بندی خواسته های مشتریان با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی(AHP)؛ ۴) تعیین الزامات فنی با بهره گیری از ادبیات تحقیق و نظرات خبرگان بانکی؛ ۵) تکمیل ماتریس خانه کیفیت با بهره گیری از نظرات خبرگان؛ ۶) اولویت بندی مشخصه ها والزامات فنی و ارائه راه کارهای مؤثر بهبود خدمات؛ ● یافته های تحقیق ▪ نداهای مشتریان در بررسیهای به عمل آمده ویژگیهای مناسب در راستای طراحی شعبه های بانکی یا به عبارتی نداهای مشتریان و انتظارات آنها شناسایی و در سه دسته ویژگیهای فیزیکی، ویژگیهای غنی سازی خدمات و ویژگیهای سهولت دریافت خدمات طبقه بندی شد: ۱) ویژگیهای فیزیکی خدمات: فضای کافی شعبه، مبلمان مناسب، زیبایی و جذابیت درون ساختمان، جذابیت نمای بیرون شعبه، نور وروشنایی مناسب، نظافت داخل شعبه، معطر سازی شعبه ، تهویه مناسب هوا، امکانات پذیرایی منظم، پخش موسیقی. ۲) ویژگی های غنی سازی خدمات : اطلاع رسانی مناسب بانک، سرعت عمل در انجام خدمت ، نحوه برخورد کارمندان، استفاده از ابزارهای تشویقی، سرعت در ارائه تسهیلات، نرخ سودی علی الحساب پرداختی، امکان استفاده از دستگاه خود پرداز. ۳) ویژگیهای سهولت دریافت خدمات: سهولت و وجود نداشتن گیر و بندهای اداری در دریافت تسهیلات، خدمات بانکداری الکترونیکی، کافی بودن تعداد کارمندان، پوشش مناسب کارمندان، سهولت دسترسی به وضعیت حساب، سهولت پارک خودرو، دسترسی به ملزومات. پس از شناسایی خواسته های مشتریان از ویژگیهای شعب، این خواسته ها بر اساس تکنیکAHP اولویت بندی شدند که بر این اساس ویژگیهای فیزیکی با وزن ۴۶۰/۰ اولویت اول، ویژگی های غنی سازی با وزن ۴۴۰/۰ رتبه دوم قرار گرفتند. در نهایت ویژگیهای سهولت دریافت خدمات با وزن ۰۹۹/۰ رتبه سوم را به دست آوردند. برای به دست آوردن میزان وزن و اهمیت همه خواسته ها می بایست میزان اهمیت هر شاخص در میزان اهمیت گزینه های آن ضرب گردد تا میزان اهمیت هر خواسته به طورکلی و در مجموع مشخص گردد. ▪ الزامات فنی پس از مشورت با متخصصان و خبرگان امور بانکی، الزامات فنی برای دستیابی به انتظارات و خواسته های مشتریان تدوین شد که این الزامات عبارتند از: ۱) سیستم تلرینگ (دستگاه نوبت دهی)، ۲) شناخت مشکلات و رفع نیازهای کارمندان، ۳) آموزش کارمندان، ۴) راهنمایی و هدایت صحیح مشتریان، ۵) تشریفات اداری که توسط ارکان اعتباری و هیئت مدیره تصویب می شود، ۶) اعلام نرخ سودی بر اساس مصوبه شورای پول واعتبار، ۷) به روز رسانی و گسترش سیستم بانکداری الکترونیک، ۸) نصب انواع تابلو ها و بروشور های اطلاعاتی، ۹) استقرار کامپیوتر برای دسترسی به وضعیت حساب، ۱۰) جذب نیروی کافی، ۱۱) وجود دستگاه خودپرداز، ۱۲) وجود پارکینگ یا محلی برای پارک خودرو، ۱۳) اولویت در استفاده از تسهیلات ویژه بانک، ۱۴) معافیت یا تخفیف در کارمزد خدمات بانک . ▪ ماتریس ارتباطات در مرحله بعد ارتباط مشخصات فنی و مهندسی با خواسته های کیفی مشتریان مورد بررسی قرار گرفت و بدین منظور از نظرات خبرگان و متخصصان با تجربه سازمان و همچنین از نمایندگانی از گروه مشتریان اصلی بانک نظر خواهی شد. به منظور ترکیب نظرات این افراد از میانگین هندسی استفاده شد. علت این امر این است که امتیاز دهی به نیازها و نداهای مشتریان بر اساس مقایسه آنها با یکدیگر انجام شده و در مواردی که داده ها به صورت نسبت و یا مقایسه ای وجود داشته باشند، باید برای میانگین گیری از شیوه میانگین هندسی استفاده نمود. مرحله بعدی محاسبه اطلاعات ارزیابی سازمان، ارزیابی رقیب، برنامه سازمان وضریب تصحیح بود که همراه با پرسشنامه های که به خبرگان بانکی داده شد این اطلاعات نیزخواسته شد. ● نتیجه گیری و پیشنهادها پس از انجام مراحل مختلف QFD و محاسبه اعداد لازم در ماتریس خانه کیفیت، نیازها و خواسته های مشتریان بانک براساس امتیازات به دست آمده اولویت بندی شد، که اولویت بندی نیازها و الزامات مشتریان به ترتیب زیر به دست آمد: ۱) اطلاع رسانی مناسب از سوی بانک، ۲) داشتن تهویه سرد و گرم مناسب، ۳) سرعت عمل در انجام خدمت، ۴) نحوه برخورد کارمندان، ۵) خدمات بانکداری الکترونیک، ۶) سرعت در ارائه تسهیلات(انواع وام)، ۷) داشتن امکانات پذیرایی منظم، ۸) نرخ سودی علی الحساب پرداختی، ۹) داشتن فضای کافی شعبه، ۱۰) نظافت داخل شعبه، ۱۱) امکان استفاده از دستگاه خود پرداز، ۱۲) مبلمان مناسب جهت سالن انتظار، ۱۳) نور و روشنایی مناسب شعبه، ۱۴) جذابیت نمای بیرون شعبه، ۱۵) معطر سازی شعبه، ۱۶) امکان پخش موسیقی ملایم در شعبه، ۱۷) زیبایی و جذابیت درون شعبه، ۱۸) کافی بودن تعداد کارمندان، ۱۹) سهولت و وجود نداشتن گیر و بندهای اداری، ۲۰) سهولت دسترسی به وضعیت حساب توسط مشتری، ۲۱) پوشش مناسب کارمندان بانک، ۲۲) استفاده از ابزارهای تشویقی یا تسهیلات ویژه برای مشتریان ثابت، ۲۳) سهولت پارک خودرو مشتری، ۲۴) دسترسی مناسب به ملزومات (خودکار و استامپ و...). با توجه به اولویت بندی الزامات کیفی می توان نتیجه گرفت که ویژگیهای غنی سازی خدمات بیشتر از ویژگیهای فیزیکی و سهولت دریافت خدمات، مورد توجه مشتریان بانک قرار دارند وتوسعه این ویژگیها توسط بانک می تواند موجب رضایت مندی بیشتر مشتریان شود. درادامه کار QFD، اولویت بندی ویژگیهای فنی خدمات برای دستیابی به رضایت مشتریان در سطحی مطلوب، پس از محاسبات انجام شده به صورت زیر به دست آمد: ▪ آموزش کارمندان بانک، ▪ استقرار کامپیوتر برای دسترسی به وضعیت حساب، ▪ جذب نیروی کافی، ▪ وجود دستگاه خودپرداز، ▪ نصب انواع تابلوها و بروشورهای اطلاعاتی، ▪ راهنمایی و هدایت صحیـح مشتری، ▪ بروز رسانی و گسـترش سیستم بانکداری الکترونیکی، ▪ تصویب راهکارهای اداری توسط ارکان اعتباری و هیئت مـــدیره، ▪ تلرینگ (نوبت دهی)، ▪ اعلام نرخ سودی بر اساس مصوبه شورای پول و اعتبار، ▪ معافیت یا تخفیف در کارمزد خدمات بانک، ▪ اولویت در استفاده از تسهیلات ویژه بانک. با عنایت به موارد یادشده می توان راهکارهای زیر را به منظور ارتقای مؤثر رضایت مشتریان از خدمات بانکی، پیشنهاد کرد : اولویت الزامات فنی حاصل از فرایند توسعه مشخصه های کیفی می تواند به عنوان الگو و راهنمایی برای تدوین برنامه های میان مدت برای ارتقای رضایت مشتریان قرار گیرد. بدیهی است استفاده از اصل پاره تو (۸۰ درصد مسائل ناشی از ۲۰ درصد علل است) برای حداکثر کارایی برنامه ها می تواند مؤثر واقع شود، بدین صورت که طبق قانون پارتو با حل ۲۰ درصد از مشکلات به طور کامل، می توان انتظار رفع ۸۰ درصد از مشکلات را داشت. با درنظرگرفتن وزن به دست آمده برای الزامات فنی، ۲۰ درصد بالای این الزامات به قرار زیر استخراج شدند : ۱) آموزش کارمندان بانک، ۲) استقرار کامپیوتر برای دسترسی به وضعیت حساب، ۳) جذب نیروی کافی، ۴) وجود دستگاه خود پرداز، ۵) نصب انواع تابلوها و بروشورهای اطلاعاتی، ۶) راهنمایی و هدایت صحیح مشتری، ۷) تهویه مناسب هوا، ۸) بروز رسانی و گسترش سیستم بانکداری الکترونیک، ۹) وجود فضای کافی شعبه، ۱۰) نظافت منظم شعبه، ۱۱) نصب دستگاه عطر افشان ۱۲) تصویب راهکارهای اداری توسط ارکان اعتباری و هیئت مدیره، ۱۳) نور پردازی مناسب شعبه، ۱۴) شناخت مشکلات و رفع نیازهای کارمندان، ۱۵) مبلمان مناسب شعبه .

سید محمود زنجیرچی زهرا ترابی فارسیجانی منابع: ۱ – منصوری، علی رضا، یاوری، زهرا، «QFD ابزاری برای انتقال صدای مشتری به فرایند طراحی و توسعه محصول»، مجله پژوهشی شیخ بهایی، ۱۳۸۲، بهار. ۲ – نظام پور، عباس، «تبیین ویژگیهای یک بانکدار موفق در مدیریت ارتباط با مشتری»، سرپرستی مازندران. ۳ – هوارن، برایان، و دیگران. QFD در خدمات. ترجمه محمدرضا عباسی و مهشید یزدان پناه، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۸۱. ۴ – AKAO.YUJI, "QFD: PAST, PRESENT, AND FUTURE. (۱۹۹۷). INTERNATIONAL SYMPOSIUM ON QFD, LINKUPING. ۵ – CHENG, L.C. (۲۰۰۳), "QFD IN PRODUCT DEVELOPMENT: METHODOLOGICAL CHARACTERISTICS AND A GUIDE FOR INTERVENTION&#۰۳۹;, INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY & RELIABILITY MANAGEMENT, VOL.۲۰ NO.۱, PP.۱۰۷ ۲۲. ۶ – DEMING, W.E. (۱۹۸۶), OUT OF HE CRISIS, MIT CENTRE FOR ADVANCED ENGINEERING STUDIES, CAMBRIDGE, MA. ۷ – HAN. S.BRUCE, CHEN. SHAW. K, EBRAHIMPOUR. MALING, SODHI. MANBIR. S. (۲۰۰۱). A CONCEPTUAL QFD PLANNING MODEL. INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT, VOL ۱۸, NUMBER ۸, PP.۷۹۶ ۸۱۲. ۸ – THAKKAR, J. DESHMUKH, S.G, SHASTREE, A. "A QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) AND FORCE FIELD ANALYSIS APPROACH", QUALITY ASSURANCE IN EDUCATION, VOL. ۱۴ NO. ۱, PP. ۵۴ ۷۴. ۹ – WALKER. MIKE. (۲۰۰۲). Customer – DRIVEN BREAKTHROUGHS USING QFD AND POLICY DEPLOYMENT, MANAGEMENT DECISION, VOL ۴۰. NUMBER ۳, PP. ۲۴۸ ۲۵۶.

ماهنامه تدبیر

بررسی عوامل مؤثر بر تجهیز منابع بانکی :مطالعه موردی(شعب بانک رفاه شهر اصفهان)

سعید دائی کریم زاده – استادیار دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان. پست الکترونیک : [e-mail]
محمد علیمرادی ریزی – عضو هیات علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان. پست الکترونیک : [e-mail]
حجت الله حبیبی پور – نویسنده مسئول.کارشناسی ارشد مدیریت دولتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان. پست الکترونیک [e-mail]
TMBAچکیده
این مطالعه به بررسی عوامل مؤثر بر تجهیز منابع بر حسب اهمیت و اولویت در شعب بانک رفاه شهر اصفهان می پردازد. تحقیق از نظر هدف کاربردی و روش آن توصیفی- پیمایشی است. جامعه آماری پژوهش در برگیرنده مشتریان شعب بانک رفاه شهر اصفهان می باشد. حجم نمونه با استفاده از جدول کرجسی و مورگان تعداد ۳۸۴ نفرمحاسبه شد که به صورت نمونه گیری تصادفی ساده انتخاب شدند. ابزارجمع آوری اطلاعات پرسشنامه محقق ساخته می باشد. روایی محتوایی پرسشنامه از نظر اساتید وکارشناسان مثبت ارزیابی گردید. پایایی پرسشنامه نیز با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ به میزان ۸۲/۰ محاسبه شد. با استفاده از آمار توصیفی و روش های آماراستنباطی (آزمون t تک متغیره و آزمون رتبه ای فریدمن) اطلاعات تجزیه و تحلیل شدند. نتایج به دست آمده از این تحقیق نشان داد که تمامی پنج عامل در نظر گرفته شده در تحقیق بر تجهیز منابع در شعب بانک رفاه بیش از حد متوسط تأثیرگذار بودند. عوامل خدماتی، عوامل فیزیکی، عوامل ارتباطی و انسانی، عوامل مالی و عوامل وابستگی سازمانی به ترتیب عوامل تاثیر گذار در جذب منابع بوده اند.
واژه گان کلیدی: منابع بانکی، تجهیز منابع، بانک رفاه .

۱- مقدمه
تجهیز منابع همواره اصلی‌ترین وظیفه سیستم بانکی بوده است. بانک‌ها وجوه مازاد را جمع‌آوری و با دادن وام به متقاضیان، وظیفه سنتی خود یعنی واسطه‌گری را میان سپرده‌گذاران و وام‌گیرندگان ایفا می نمایند. معمولاً در فعالیت های یک بانک، جذب منابع مالی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است، زیرا موفقیت در این زمینه می تواند عاملی برای موفقیت در سایر زمینه ها باشد، جذب منابع مالی برای هر بانک و سیستم بانکی هم به عوامل برون سازمانی و هم به عوامل درون سازمانی مربوط می شود، لذا شناخت این عوامل و میزان تأثیرگذاری هر کدام از آنها برای موفقیت در این زمینه مهم و اساسی است. در این مقاله عوامل مؤثر درجذب منابع بانکی که تحت تأثیر عوامل داخلی و قابل کنترل مدیریت می باشد، مورد مطالعه قرار می گیرد.

۲- بیان مساله
گر چه عواملی چون صنعتی شدن جوامع، گسترش و تحول در فعالیت های اجتماعی و در نتیجه پدیدار شدن نیازهای جدید از عوامل مهم و اثر گذار در ایجاد و گسترش نهادهای مالی بوده اند ولی توسعه و پیشرفت های اقتصادی نیز یکی از مهمترین عوامل در گسترش و تحول این نهادها به شمار می روند، در واقع نهادهای مالی جهت تسهیل در پیشرفت های دیگر نهادهای اقتصادی شکل گرفته اند و لذا می توان عنوان نمود وجود نهادها و بازارهای مالی پیشرفته همراه با به کارگیری روش های نوین، با درجه توسعه یافتگی یک کشور ارتباط مستقیم دارد. در این شرایط جذب بیشتر منابع مالی و رقابت مؤثر در جذب این منابع توسط گروه های مختلف بانکی از موضوعاتی است که مورد توجه نهاد های مالی و اعتباری قرار داشته و دارد. البته گرچه بلافاصله پس انقلاب با حذف بانک های خصوصی، همۀ گروه های بانکی زیر نظر دولت اداره شدند، ولی کم و بیش در جذب بیشتر منابع مالی با یکدیگر به رقابت پرداخته اند. امروزه به جز رقابت بین گروه های بانکی دولتی و خصوصی موجود، ایجاد بانک های خصوصی جدید، مؤسسات مالی و اعتباری جدید و همچنین گسترش دامنه فعالیت مؤسسات قرض الحسنه نیز مزید بر علت شده و لذا در سیستم بانکی کشور در جذب منابع مالی به رقابت پرداخته اند (رازانی،۱۳۸۲). در این مطالعه به عنوان نمونه عوامل درون سازمانی مؤثر بر جذب منابع در شعب بانک رفاه شهر اصفهان از دیدگاه مشتریان آن مورد بررسی، شناسایی و رتبه بندی قرار می گیرد. عوامل مؤثر مورد بررسی عبارتند از : عوامل خدماتی، عوامل فیزیکی، عوامل ارتباطی و انسانی، عوامل مالی و عوامل وابستگی سازمانی .
در جهان امروز جذب منابع مالی آنقدر برای بانک ها مهم و حیاتی می باشد که رقابت بسیار شدیدی در این زمینه بین آنها ایجاد نموده است. یکی از شواهد عمده ارائه خدمات نوین، جلب اطمینان و توجه و تشویق بیشتر مردم برای سپرده گذاری در بانک ها می باشد. در این راستا و طی چند دهه اخیر زمینه های جدیدی جهت جذب بیشتر منابع بانکی و ارائه خدمات بهتر و سریع تر به مشتریان به وجود آمده است. بنابراین ضرورت دارد با بررسی ابعاد و عوامل مؤثر بر جذب منابع بانکی بتوانیم هر چه بهتر و بیشتر و کاراتر از این منابع، استفاده بهینه نمائیم.
مسأله مهم در نظام پولی و بانکی، نحوه تجهیز منابع مالی و سپس تخصیص و توزیع آن در بخش‌های مختلف اقتصاد و بین فعالان اقتصادی و نیز مسیرهایی است که حجم پول موجود وارد سیستم اقتصادی شده و در آن گردش می‌کند. با توجه به وظیفه نظام بانکی در تجهیز منابع مالی و تخصیص بهینه آن در سیستم اقتصادی، هرچه نظام بانکی در تجهیز منابع مالی و تخصیص آن در فضای رقابتی و به صورت کارآتری عمل نماید، می‌توان شاهد کاهش هزینه‌های تولید و بهبود امر تولید و اشتغال و رشد اقتصادی بود؛ در غیر این صورت، عدم کارآیی نظام بانکی در تجهیز و تخصیص بهینه منابع مالی منجر به اتلاف منابع و دامن زدن به رکود اقتصادی می گردد(رمضانی،۱۳۸۵).

عوامل درون سازمانی مؤثر بر جذب منابع:
در یک تقسیم بندی کلی عوامل مؤثر بر جذب منابع بانکی را می توان به دو دسته عوامل درون سازمانی و برون سازمانی تقسیم نمود. عوامل برون سازمانی عوامل غیر قابل کنترل مدیریت بانک است و عواملی نظیر نرخ تورم، نرخ رشد عرضه پول، درآمد ملی، رشد اقتصادی، نرخ رشد تولید ناخالص داخلی و سیاست های بانک مرکزی را شامل می شود. عوامل درون سازمانی را در یک تقسیم بندی کلی می توان به عوامل خدماتی، عوامل مالی، عوامل ارتباطی و انسانی، عوامل فیزیکی و عوامل وابستگی سازمانی تقسیم نمود. در ادامه هر یک از عوامل بطور مختصر تبیین می گردد.

عوامل خدماتی
الف: تنوع خدمات بانکی: بهبود خدمات و تنوع سازی آن در سیستم بانکی می تواند هم به سودآوری و بهره وری بانک ها بیانجامد و هم باعث جذب منابع بیشتر شود. از این رو بایستی خدمات بانکی را بهبود بخشید و راهی است که تمام بانک های موفق دنیا آن را آزموده و نتیجه هم گرفته اند. (تحویلداری،۱۳۸۶).
ب: کیفیت خدمات بانکی: با توجه به ویژگی ناملموس بودن خدمات، یکی از راه‏هایی که یک بانک می‏تواند با توسل بدان خود را از سایر رقبا متمایز کند، ارائه کیفیت خدماتی برتر نسبت به آنهاست. ارائه خدمات با کیفیت، موجب ایجاد مزیت رقابتی برای بانک شده و سرانجام سود بالاتری را به ارمغان می‏آورد. برای دستیابی به این هدف کافی است به انتظارات مشتریان از کیفیت خدمات، پاسخ مناسبی داده شده یا از آن پیشی گرفته شود(ابراهیمی و همکاران، ۱۳۷۶، ص ۲۲۳).
ج: خدمات بانکداری الکترونیکی: با توجه به تنوع مدل های بانکداری الکترونیکی در دنیا که روز به روز نیز بهینه می شوند، اگر نتوان از فرصت ها و بسترهای موجود به نحو مطلوبی استفاده نمود، قطعاً در آینده ای نزدیک با چالش های بسیاری برای توسعه اقتصاد دیجیتالی که پایه و اساس آن را بانکداری الکترونیکی تشکیل می دهد، مواجه خواهیم شد(یزدانی و دهنوی ،۱۳۸۴).
د: مهارت های تخصصی کارکنان: استفاده ازکارکنان مجرب و با روابط عمومی مناسب که دارای سوابق وتحصیلات مرتبط باشند به منظورکاهش میزان اختلاف عملکرد بانک با انتظارات مشتریان درخصوص ارائه خدمات، حائز اهمیت است.زیرا که ارائه خدمات بانکی بستگی مستقیم به قابلیت نیروی انسانی شاغل در این صنعت داشته و یکی از مؤلفه‏های اساسی افزایش و ارتقای کارایی محسوب می‏شود. (یزدانی و دهنوی،۱۳۸۴).

عوامل مالی
الف: تسهیلات پرداختی: وظیفه اصلی بانک‌ها واسطه‌گری وجوه است، به این معنی که از یک‌سو وجوه را از سپرده‌گذاران دریافت کرده و از سوی دیگر، این وجوه را در قالب تسهیلات به متقاضیان پرداخت می‌کنند. دارندگان وجوه مازاد، با سپرده‏گذاری در بانک عملاً وجوه خویش را به بانک قرض داده و نرخ سود معینی دریافت می‏کنند. متقاضیان تسهیلات نیز در ازای پرداخت سود معینی از بانک‏ها قرض می‏گیرند. طبیعی است که مابه‏التفاوت بهره پرداختی به سپرده‏گذاران و سود دریافتی از گیرندگان تسهیلات، سود بانک را تشکیل می‏دهد (یزدانی و دهنوی،۱۳۸۴)
ب: نرخ سود پرداختی به سپرده ها: سپرده گذاری مردم نزد بانک ها از دو لحاظ دارای اهمیت می باشد: اول آن که پولی که مردم به بانک ها می سپارند، قدرت وام دهی بانک ها را افزایش می دهد و لذا بانک ها می توانند از محل پس اندازهای جمع آوری شده وام های جدید بیشتری در جهت امور تولیدی و سرمایه گذاری تامین کنند. دومین اهمیت افزایش سپرده های مردم نزد بانک ها این است که وقتی مردم ترجیح دهند پول خود را نزد بانک ها نگهداری نموده و کمتر برای خرج آن اقدام نمایند، از حجم پول در گردش کاسته شده که این امر باعث کاهش نرخ تورم و در نتیجه افزایش قدرت خرید مردم می گردد. (خضرا ، ۱۳۸۵).
ج: جوائز پرداختی به سپرده گذاران قرض الحسنه: قرعه کشی شبکه بانکی بایستی به نحو مطلوبی در جذب نقدینگی مردم و هدایت سرمایه های سرگردان به سوی بانک ها مؤثر باشد و از سوی دیگر انتظارات سپرده گذاران حسابهای قرض الحسنه اغلب برآورده شود. همچنین میزان جوایزی که بانک ها در نظر می گیرند، بایستی نسبت به سپرده های مردمی در خور توجه باشد (حسینی،۱۳۸۳).

عوامل ارتباطی و انسانی
الف: تبلیغات: امروزه یکی از شاخص‌های تضمین سوددهی واحد‌های تولیدی و بنگاه های تجاری ارائه طرح‌های موفق تبلیغات است. هدف تبلیغات عبارت است از تشریح جایگاه و معرفی توانمندی های یک بانک و ایجاد روشنگری های لازم در مورد شرایط و موقعیت منحصر به فرد آن بانک در زمینه ارائه خدمات به مشتریان. یک تبلیغ بانکی چه رادیویی و چه تلویزیونی باید خود را در بین تبلیغات دیگر جای دهد، سپس باید ارتباط خود را با مخاطب برقرار سازد. در عین حال، تبلیغ خدمات بانکی باید به نحو موفق و درستی آن را معرفی کند(حسینی ،۱۳۸۰).
ب: رفتار و نحوة برخورد کارکنان بانک با مشتریان: امروزه‏ سازمان هایی در عرصه رقابت موفق‏تر خواهند بود که در برآوردن نیازها و خواسته‏های مشتریان‏گوی سبقت را از سایر رقبای بازار بربایند. به تعبیر دیگر در فلسفه جدید بازاریابی یعنی مشتری‏گرایی، مرکز توجه به مشتریان بوده و از دیـد مشتریان به مسائل نگاه می‏شود (منصوری و یاوری، ۱۳۸۳).توجه به مشتری و بازار یکی از برجسته ترین نقاط عطف در فعالیت های بانک ها بود که در کنار دیگر تدابیر اتخاذ شد و زمینه رشد و
بالندگی بانک ها را فراهم آورد(خاوری، ۱۳۸۹).
د: اطلاع رسانی مناسب و ارائه آموزش به مشتریان: اطلاع رسانی و ارائه آموزش های لازم به مشتریان را می توان از زوایای مختلفی بررسی نمود. ولی آنچه که بیشتر ازهمه، لازم و ضروری جلوه می کند یادگیری و آموزش خدمات بانکداری الکترونیک است. مزایای اطلاع رسانی مناسب و ارائه آموزش به مشتریان نه تنها منجر به کاهش هزینه ها می شود بلکه می توان به آثار اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی همچون کاهش هزینه چاپ اسکناس، بهداشت و کنترل اشاره نمود(خضرا ،۱۳۸۵).
و: ویژگی های فردی مناسب کارکنان: کارکنان بانک ها نیز همانند سایر افراد جامعه دارای روحیات و ویژگی های فردی منحصر به فرد خویش هستند ولی آنچه که بیشتر نمود پیدا می کند اثر این ویژگی ها بر مشتریان بانک است که به نحو فزاینده ای باعث جذب بیشتر مشتریان در شعب بانک می شود. ویژگی های فردی مناسبی همچون ظاهر مناسب و مرتب، توجه به نظرات مشتریان، امانت داری و صداقت، مردم داری و تواضع بایستی همواره مدنظر کارکنان و پرسنل بانک قرار گیرد.

عوامل و شرایط فیزیکی
الف: محل استقرار شعب بانک: باتوجه به افزایش و شدت رقابت، ارائه خدمات در مکان و محل‌های مورد نظر مشتریان عاملی تعیین‌کننده درجذب و نگهداری مشتریان است. به همین دلیل امروزه بانک‌ها و دیگر سازمان های خدماتی به ایجاد شعب در مناطق مختلف پرداخته‌اند تا ضمن ارائه خدماتی بهتر، حوزه وسیعتری را تحت پوشش قراردهند(روستا،۱۳۸۰، ص۴۰ ).
ب: تعداد شعب بانک: طی سال های اخیر و به ویژه با ورود بانک های خصوصی به عرصه فعالیت شاهد رقابتی شدید در تأسیس شعبه های بانکی بوده ایم که این وضعیت که بیشتر جنبه رقابتی پیدا کرده است. در این شرایط بانکی موفق است که بتواند با آینده نگری تعادل منطقی و مناسبی را بین توسعه فیزیکی و توسعه مجازی خود فراهم کند تا در رقابت های آینده که قطعاً تعداد شعب شاخص مهمی در آنها نیست موفق تر عمل کند(خضرا ،۱۳۸۵).
ج: طراحی و زیبایی فضای داخلی و خارجی شعب: یک محیط خوب، می‌تواند بر رشد ارزش های کارکنان و افزایش توان و بهره‌وری آنان اثرگذار باشد. در بانکداری نوین این امر از دغدغه‌های مدیران اجرایی و مدیران ارشد بانک‌ها می‌باشد. بانک‌ها برای جذب بیشتر منابع مالی مشتریان می‌بایست به محیط های کاری مناسب که دارای شاخص های محیط کاری از نظر فیزیکی، روانی واجتماعی باشد مجهز شوند (ونوس، ۱۳۸۳).
د: امکانات فیزیکی شعب بانک: امکانات فیزیکی شعب بانک باعث سهولت فعالیت مشتریان و کارکنان شعب بانک می شود. امکانات و ویژگی‏های فیزیکی مختلفی را بانک بایستی مد نظر داشته باشد که می توان به برخی از این موارد اشاره نمود: داشتن فضای کافی شعبه برای ارائه خدمات، مبلمان مناسب جهت سالن انتظار مشتریان، سهولت دسترسی به وضعیت حساب توسط مشتری، سهولت پارک خودرو مشتری، امکان استفاده از دستگاه خودپرداز و دسترسی مناسب به ملزومات موردنیاز (عبدالباقی و همکاران، ۱۳۸۳).

عوامل وابستگی سازمانی
الف: پرداخت حقوق و مزایای کارکنان سازمان تأمین اجتماعی توسط بانک رفاه: جامعة تحت پوشش بانک رفاه شامل طیف گسترده ای از کارکنان و جامعه تحت پوشش بسیاری از نهادهای مانند سازمان تامین اجتماعی است که حقوق و مزایای خویش را از بانک رفاه دریافت می کنند و کلیه امور بانکی خویش را در بانک رفاه انجام می دهند که باعث می شود افراد احساس وابستگی و تعلق خاطر خاصی به بانک پیدا می کنند، به نحوی که خود را جزئی از آن می دانند (فاطمی نوش آبادی،۱۳۸٧).
ب: پرداخت حقوق و مزایای بازنشستگان سازمان تأمین اجتماعی توسط بانک رفاه: در حال حاضر سازمان تامین اجتماعی بزرگترین نهاد بیمه اجتماعی کشور محسوب می شود که به ۲۸ میلیون نفر از آحاد این کشور را زیر پوشش دارد که بیشتر بازنشستگان و مستمری‌بگیران سازمان تأمین اجتماعی نیز با شرایط فراهم شده توسط این سازمان، حساب دریافت حقوق خود را در بانک رفاه افتتاح نمودند. (ضیایی، ۱۳۸۷).
ج: دریافت عواید سازمان تأمین اجتماعی توسط بانک رفاه: سازمان تأمین اجتماعی زیر مجموعه ها و مؤسسات و شرکت های وابسته ای را دارا می باشد که برای سازمان تأمین اجتماعی کسب منفعت می نمایند. عواید و درآمدی این مؤسسات و شرکت های وابسته مستقیماً از طریق بانک رفاه به حساب سازمان تأمین اجتماعی واریز می گردد. این منبع عظیم می تواند راه گشای بسیاری از کمبود منابع را برای بانک رفاه جبران نماید.

پیشینه تحقیق
مغویی نژاد(۱۳۷۸)در تحقیق خود تحت عنوان«بررسی عوامل مؤثر برافزایش میزان سپرده گذاری مشتریان در شعب بانک تجارت شهرستان رفسنجان(از دیدگاه مشتریان)»، به بررسی مهمترین عوامل مؤثر در افزایش میزان سپرده گذاری ازدیدگاه مشتریان، که از سرمایه های ارزنده بانک محسوب می شوند، پرداخت و به این نتیجه رسید که عوامل بهبود روابط اجتماعی کارکنان با مشتریان، ویژگی های فردی خوب و مناسب کارکنان، تبلیغات، میزان سود پرداختی و عرضه خدمات مطلوب، را مهم دانست. به منظور آزمون فرضیات تحقیق از طریق پرسشنامه و نیز اطلاعات آماری شعب بانک تجارت شهرستان رفسنجان در سال ۱۳۷۸جمع آوری و سپس با استفاده از روش های مناسب آماری ارتباط هر یک از عوامل مذکور با میزان افزایش میزان سپرده مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. بنابراین روش تحقیق آن توصیفی- پیمایشی است.
رازانی(۱۳۸۲)در پایان نامۀ خود با عنوان«بررسی و معرفی روش های جدید و مؤثرجذب منابع مالی در شعب بانک تجارت استان لرستان» به بررسی عوامل مؤثر در جذب منابع مالی در گروه بانکی تجارت در استان لرستان از قبیل: ارائه تسهیلات سهل تر، فضای فیزیکی مطلوب، تجدید نظر در شیوه جوائز، اهمیت قائل شدن برای مشتری، قوانین و مقررات مناسب، جذب منابع بلند مدت و … نموده است و همچنین به بررسی میزان رقابت پذیری بین گروه های بانکی کشور، بررسی روند متغیرهای پولی کشور طی دوره (۱۳۸۰-۱۳۷۴) و همچنین عملکرد بانک مزبور با سایر گروه های بانکی پرداخته است. به طور کلی در این تحقیق، روش توصیفی- پیمایشی مورد استفاده قرار گرفته است.
خضرا (۱۳۸۵)، در مقاله ای تحت عنوان «عوامل موثر بر تجهیز منابع مالی کشور» عوامل فن آوری اطلاعات و ارتباطات، مهارت نیروی انسانی شاغل در بانک ها، تنوع و کیفیت خدمات بانکی، رضایت مشتریان از کارکنان و مطلوبیت محیط داخلی و محل استقرار شعب در بانکداری نوین ،ابزارهای مهمی هستند که برای جذب بهینه منابع پولی از آنها استفاده می شود .
ساتریو و زنیوس (۱۹۹۷) چارچوبی را برای الگوبرداری از ابعاد مختلف عملکردی و الگوبرداری استراتژیک در شعب یکی از بانک های تجاری آمریکا ارائه نمودند. آنها در تحقیقی که انجام دادند ترکیب الگوبرداری استراتژیک با الگوبرداری کارایی را برای اولین بار ارائه نمودند.
یونگ و جانگ (۲۰۰۶)، به مطالعه سودآوری بلند مدت در بانک های تایوان پرداختند و به این نتیجه رسیدند که خدمات بانکی مهمترین عامل در سودآوری و کسب منفعت برای شعب بانکی مورد مطالعه محسوب می شود. در ادامه کارکنان بانکها مهمترین و اساسی ترین عامل جهت دستیابی به افزایش سودآوری و کسب منفعت محسوب شده است.
آبهیمان و همکاران (۲۰۰۹) با مطالعه برخی شعبه های بانک های بزرگ دولتی هند، عواملی همچون نیروی انسانی، سطح تحصیلات کارکنان، محیط بانک، محل استقرار و موقعیت مکانی بانک، تبلیغات، قوانین و مقررات دولتی و کاهش دخالت های دولت در امور بانکی را از عوامل مؤثر بر جذب سپرده های مردم برشمرده اند. به عقیده آنها مهمترین و اثرگذارترین عامل جذب سرمایه های افراد، نیروی انسانی است.

روش تحقیق
تحقیق حاضر از نوع کاربردی است و روش آن توصیفی – پیمایشی است. جامعه آماری این تحقیق مشتریان بانک رفاه شهر اصفهان در سال ۱۳۸۹ می باشد. روش نمونه گیری به صورت تصادفی- ساده می باشد. حجم نمونه با استفاده از جدول کرجسی و مورگان برابر ۳۸۴ نفر تعیین گردید .(باتوجه به اینکه حجم جامعه تقریباً نامحدود می باشد، در جدول مذکور برای جامعه بالای (۱۰۰۰۰۰ )عضوی، ۳۸۴ نمونه پیشنهاد شده است.) به منظور جمع آوری اطلاعات از پرسشنامه محقق ساخته استفاده گردید. تعداد گویه ها (۲۶) مورد می باشد که بر اساس طیف لیکرت پنج گزینه ای تنظیم گردید. روایی پرسشنامه از دیدگاه کارشناسان و متخصصان فن مورد تأیید قرار گرفت و پایایی آن نیز بر اساس ضریب آلفای کرونباخ به میزان ۸۲/۰ بدست آمد که رقم قابل قبولی است.

  Iranian Banks List:     

		Central Bank of the Islamic Republic of Iran Address:Opposite of Turkey Embassy,Istanbul  Junction,Ferdowsi Street Tehran Iran Telephone: [phone]
		Bank Keshavarzi (Agricultural Bank) Address:P.O.B. 14155-6395 129 Patrice Lumumba Ave.Jalal al-Ahmad Expressway Tehran Iran 1445 Telephone: [98] (21) 88250135 Fax: [98] (21) 88262313 Email: [e-mail] Web:
		Bank Mellat (Nation’s Bank) Address: Taleghani Ave. Cnr Forsat St, No. 327 Tehran Iran Telephone: [98] (21) 882-961 Fax: [98] (21) 88296-2700
		Bank Melli Iran (The National Bank of Iran) Address:P.O.B. 11365-171 Ferdowsi Ave. Tehran Iran Telephone: [98] (21) 33231 Fax: [98] (21) 3302-813
		Bank Refah Kargaran Address:P.O.B. 15714 40 Shirazi St. Mollasadra Ave.Tehran Iran Telephone: [98] (21) 8804-2926 Fax: [98] (21) 8804-2926
		Bank Saderat Iran (The Export Bank of Iran) Address:P.O.B. 15745-631 Bank Saderat Tower 43 Somayeh Ave.Tehran Iran Telephone: [98] (21) 8832-699 Fax: [98] (21) 8883-9539
		Bank Sepah (Army Bank) Address:P.O.B. 9569 Imam Khomeini Sq.Tehran Iran Telephone: [98] (21) 3311-1091 Fax: [98] (21) 3311-2138
		Bank Tejarat (Commercial Bank) Address:P.O.B. 11365-5416 130 Taleghani Ave. Nejatoullahie Tehran Iran 15994 Telephone: [98] (21) 81-041 Fax: [98] (21) 8882-8215
		Islamic Economy Organization (formerly Islamic Bank of Iran) Address:Ferdowsi Ave.Tehran Iran Export Promotion Bank Address: 31th Street,Khaled Islamboli Ave Tehran Iran Telephone: [phone] Export Promotion Centre of Iran Address: Chamran Highway,Near to shahre-e-Bazi Tehran Iran Telephone: [phone]to40 Sanat Va Madan Bank   Address: No.593,Roudsar Junction,Hafez Ave .,Tehran Iran Telephone: [phone] Maskan Bank Address: Imam Khomaini Sq .,Ferdowsi Street Tehran Iran Telephone: [phone] Eghtesad Novin Bank(EN Bank) Address:EN Bank Building, Africa Ave., Tehran 1969954345, Iran, P.O.Box: 19395-3796 Telephone: [phone] Fax:[phone] Karafarin Bank Address:No 315. Between Afrigha Ave and Vali-asr Ave, Vahid Dastgerdi Ave, Tehran, Iran. Telephone: [phone] Fax:[phone] Parsian Bank Address:No. 65, Keshavarz Blvd., 1415983111 Tehran, Iran. P.O.Box: 14155-3136 Telephone: [phone] Fax:[phone] Pasargad Bank Address:2 Bakhshi Alley, Khovardin Blvd., Sharak Gharb, Tehran, Iran Telephone: [phone] Fax:[phone] Saman Bank Corp Address:No. 879-Enghelab Ave, Tehran, Iran Telephone: [phone] Fax:[phone] Sarmayeh Bank Address:No. 24 - Sepahbod St., Arak St. - Tehran, Iran Telephone: [phone] Fax:[phone]

فهرست بانک‌های ایران

نوشته شده توسط wapedia |   

در کشور ایران در حال حاضر بانک‌های خصوصی و دولتی که تحت نظارت بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران فعالیت دارند به شرح زیر است.

1. بانک‌های تجاری دولتی

• بانک ملی ایران
• بانک سپه
• شرکت دولتی پست بانک

2. بانک‌های تخصصی دولتی

• بانک کشاورزی
• بانک توسعه صادرات ایران
• صندوق مهر امام رضا

3. بانک‌های خصوصی

نوشتار اصلی: بانک‌های خصوصی در ایران

• بانک اقتصاد نوین
• بانک پارسیان
• بانک پاسارگاد
• بانک سامان
• بانک سرمایه
• بانک سینا
• بانک کارآفرین
• بانک تات
• بانک تجارت
• بانک مسکن
• بانک صنعت و معدن
• بانک صادرات ایران
• بانک ملت
• بانک رفاه

4. جستارهای وابسته

• بانک قرض الحسنه

4. 1. مؤسسه‌های مالی و اعتباری

موسسه‌های مالی و اعتباری از قوانین بانک مرکزی تبعیت نمی‌کنند و مهم‌ترین آنها به شرح زیرند.

مؤسسه‌های مالی و اعتباری جمهوری اسلامی ایران
‌ • شهر (وابسته به شهرداری تهران) • قوامین (وابسته به نیروی انتظامی) • ایرانیان (وابسته به ارتش جمهوری اسلامی ایران) • مهر (صندوق قرض الحسنه بسیجیان سابق) (وابسته به سپاه پاسداران) • انصار (صندوق قرض الحسنه انصارالمجاهدین سابق) (وابسته به بنیاد تعاون سپاه پاسداران) • تعاونی اعتباری ثامن الائمه (وابسته به بنیاد تعاون سپاه پاسداران) • تعاونی اعتباری مولی الموحدین

بانک‌های تجاری ایرانی از دید خارجی

     یکی از معتبرترین نشریات بانکی دنیا که مسایل خاورمیانه را بطور خاص پوشش می‌دهد، نشریه "دِ بنکر" (1) است. هر سال هزار بانک اول دنیا را فهرست کرده و یکی از بانک‌های هر کشور را بر اساس پارامترهای خود به عنوان برترین بانک انتخاب کرده و معرفی می‌نماید. بانک کشاورزی در ایران از بقیه بانک‌ها جلوتر بوده و چندین بار به عنوان بانک برتر شناخته شده است. در این مقاله قصد داریم نگاه نشریه را درباره بانک‌های تجاری ایران برای سال 1384 بدانیم. کاری که یک بار توسط وزارت دارایی و زمان آقای مظاهری انجام شد و دیگر خبری از نقد و مقایسه بانک‌ها نشد. توجه داشته باشیم که نسبت‌ها مهمتر از اعداد مطلق هستند. مثلا مقدار بالای سود به تنهایی ارزش زیادی ندارد بلکه نسبت سود به سرمایه مهم‌تر و با معنی‌تر است.

     در مقایسه نشریه مزبور بانک صنعت و معدن و توسعه صادرات نیز آمده بودند که به دلیل تخصصی وغیر تجاری بودن از فهرست ما حذف گردید. دلیل اصلی اینست که این دو بانک با توجه به ماموریت و کارکرد نمی‌توانند در کنار بانک‌های تجاری قرار گیرند و مقایسه شوند. از نظر سرمایه نوع اول بانک‌های تجاری ایران که در 1000 بانک برتر دنیا قرار می‌گیرند به قرار زیر هستند.

بانک‌های اول ایران از نظر سرمایه نوع اول
رتبه	نام بانک	سرمایه نوع اول میلیون دلار	تغییر 1 ساله درصد
1	صادرات	746	72
2	ملی	666	32
3	کشاورزی	643	54
4	ملت	483	27
5	مسکن	370	59
6	تجارت	346	42
7	سپه	344	38
8	پارسیان	305	434

     بزرگترین بانک ایران از نظر سرمایه نوع اول بانک صادرات است و شاید بتوان نتیجه گرفت که بیشترین خدمت را این بانک به نسبت بانک‌های دیگر انجام می‌دهد. برای سادگی مقایسه می‌توان هر دلار را 10000 ریال فرض کرد. مشاهده می‌شود که بزرگترین بانک ما هنوز سرمایه نوع اولش از یک میلیارد دلار فراتر نرفته است. برای مقایسه خوب است بدانیم که بانک اول فرانسه 61 میلیارد دلار، کانادا 16 میلیارد دلار، آلمان 26 میلیارد دلار، ایتالیا 34 میلیارد دلار، لبنان 869 میلیون دلار و آمریکا 79 میلیارد دلار است. تعداد بانک‌ها نیز در کشورهای ذکر شده بسیار زیاد است بطوریکه ژاپن 101 بانک در فهرست 1000 بانک دارد و بانکی که نزدیک به بانک صادرات است به نام ستاره ژاپن بوده، 745 میلیون دلار سرمایه دارد و شصت و دومین بانک ژاپن می‌باشد.

     از نظر دارایی بانک‌های تجاری ایران که در 1000 بانک برتر دنیا قرار می‌گیرند به قرار زیر هستند.

بانک‌های اول ایران از نظر دارایی
رتبه	نام بانک	دارایی میلیون دلار	تغییر 1 ساله درصد
1	ملی	27524	34
2	ملت	26439	37
3	صادرات	18339	19
4	سپه	15634	48
5	تجارت	13486	30
6	کشاورزی	10022	48
7	مسکن	5010	23
8	پارسیان	3958	263

     به این ترتیب بانک ملی ایران بیشترین دارایی را در بین بانک‌های ایران دارا می‌باشد. ساده‌ترین تحلیل اینست که هر چه دارایی کمتر باشد و سرمایه بیشتر  باشد برای بانک بهتر است. به جدول زیر دقت فرمایید که نسبت سرمایه نوع اول به دارایی را بیان می‌کند که اعدادی قابل توجه بوده و بالا بودن مقدار آن بالا بودن کارایی بانک را می‌رساند.

بانک‌های اول ایران - نسبت سرمایه به دارایی
رتبه	نام بانک	نسبت سرمایه به دارایی
1	پارسیان	70 / 7
2	مسکن	39 / 7
3	کشاورزی	41 / 6
4	صادرات	07 / 4
5	تجارت	57 / 2
6	ملی	42 / 2
7	سپه	20 / 2
8	ملت	83 / 1

مشاهده می‌شود که بانک پارسیان بهترین نسبت را دارد و بانک ملت در بدترین وضعیت نسبت به سایرین به سر می‌برد. از نظر سودآوری قبل از کسر مالیات، بانک‌های تجاری ایران که در 1000 بانک برتر دنیا قرار می‌گیرند به قرار زیر هستند.

بانک‌های اول ایران از نظر سودآوری
رتبه	نام بانک	سود میلیون دلار	تغییر 1 ساله درصد
1	ملی	538	214
2	صادرات	470	123
3	کشاورزی	214	103
4	ملت	176	137
5	سپه	176	119
6	پارسیان	161	563
7	مسکن	148	7 / 2
8	تجارت	97	24

     بانک ملی بیشترین مقدار سود قبل از کسر مالیات را بدست آورده است و بانک تجارت کمترین را. قابل توجه است که بانک پارسیان جلوتر از بانک‌های مسکن و تجارت قرار دارد و کمی فاصله با بانک سپه و ملت دارد. اگر به تعداد شعبه، دارایی و سرمایه آن توجه کنیم، مدیریتی در خور تحسین انجام داده است. اما نسبت سود به میانگین سرمایه به قرار زیر است.

بانک‌های اول ایران - نسبت سود به میانگین سرمایه
رتبه	نام بانک	نسبت سود به میانگین سرمایه
1	ملی	92
2	پارسیان	89
3	صادرات	80
4	سپه	59
5	مسکن	49
6	ملت	41
7	کشاورزی	40
8	تجارت	33

     مشاهده می‌شود که بانک ملی در راس و تجارت در انتها قرار دارد. اگر چه پارسیان دوم شده ولی از بانک‌های دیگر جلوتر است. نسبت بازگشت دارایی یا نسبت سود به دارایی به قرار زیر است.

بانک‌های اول ایران - نسبت سود به دارایی
رتبه	نام بانک	نسبت سود به دارایی
1	پارسیان	07 / 4
2	مسکن	96 / 2
3	صادرات	56 / 2
4	کشاورزی	14 / 2
5	ملی	95 / 1
6	سپه	13 / 1
7	تجارت	72 / 0
8	ملت	67 / 0

     مشاهده می‌شود که بانک پارسیان در رتبه اول و بانک ملت در رده آخر است. به عبارت دیگر بهترین کارایی متعلق به بانک پارسیان و بدترین کارایی متعلق به بانک ملت است. آخرین جدول ما نسبت هزینه به درآمد است که از اهمیت بالایی برخوردار است.

بانک‌های اول ایران - نسبت هزینه به درآمد
رتبه	نام بانک	نسبت هزینه به درآمد
1	مسکن	41
2	تجارت	57
3	پارسیان	61
4	ملت	62
5	سپه	67
6	ملی	71
7	کشاورزی	73
8	صادرات	92

     مشاهده می‌شود که بانک مسکن از کمترین نسبت هزینه به درآمد و بانک صادرات از بیشترین نسبت برخودردار است. به عبارت دیگر بانک مسکن کاراترین است. رتبه بانک‌های ایران در 1000 بانک برتر دنیا به قرار زیر است. این رتبه بندی بر اساس سرمایه نوع اول است.

رتبه بانک‌های اول ایران در 1000 بانک برتر دنیا
رتبه ایران	نام بانک	رتبه دنیا
1	صادرات	474
2	ملی	525
3	کشاورزی	542
4	ملت	639
5	مسکن	748
6	تجارت	773
7	سپه	776
8	پارسیان	825

     بانک ملی به دلیل حساب‌های دولتی از ویژگی خاصی برخوردار است که شاید مجبور باشیم آنرا از مقایسه خارج کنیم اما در حال حاضر در مقایسه ذکر می‌شود.

(1) The Banker

http://www.raherast.com/8506/iran-banks.htm

http://www.thebanker.com/Top-1000-World-Banks

درمراسم اختتامیه جشنواره تخصصی ایـــران بانـــک 2010 برگزار شد :

بانک ملت برترین بانک کشور در حوزه بانکداری الکترونیک شد

تندیس زرین برترین بانک کشور در حوزه بانکداری الکترونیکی در نخستین جشنواره تخصصی ایران بانک 2010 ، به بانک ملت رسید .

به گزارش ستاد خبری نخستین جشنواره تخصصی ایران بانک 2010 ، در مراسم اختتامیه این جشنواره بر اساس نظر کمیته داوران و اطلاعات حاصله از دفتر نظامهای پرداخت بانک مرکزی و تعیین شاخص و وزن هر شاخص ، بانک ملت به عنوان برترین بانک ایران در حوزه بانکداری الکترونیکی شناخته شد و تندیس زرین دریافت کرد.

همچنین کمیته داوران نخستین جشنواره بین المللی ایران بانک 2010 ، تندیس زرین برترین  PSP ایران را در بخش تراکنش های موفق و تعداد پایانه های فروش در کل کشور به شرکت " ایران کیش " با دارا بودن 317 هزار پایانه فروش در کل کشور تا پایان آبان ماه اعطا کرد.

تندیس بلورین نخستین جشنواره بین المللی ایران بانک نیز براساس نظر کمیته داوران در بخش اینترنت بانک به بانک تجارت و در بخش Core بانکینگ به بانک کشاورزی و در بخش پایانه های فروشگاهی به بانک صادرات اعطا شد.

در این مراسم از بانک ملی به عنوان بانک نمونه در حوزه تجهیزات و ابزارها با توجه به تعداد دستگاههای ATM  در سراسر کشور و تعداد تراکنش روی این دستگاهها با ارائه لوح یادبود تقدیر به عمل آمد .

همچنین تندیس زرین و لوح یادبود در بخش انتخاب بانکهای نمونه استانی به بانک صادرات  به عنوان بانک برتر استان مازندران اعطا شد و در بخش معرفی غرفه های برتر نیز از بانک انصار به دلیل ارائه فناوریهای نوین در غرفه خود و بانک توسعه تعاون تقدیر شد.

نخستین جشنواره تخصصی ایران بانک 29 آبان ماه تا دوم آذرماه جاری در شهر ساری با حضور بیش از 20 بانک دولتی و خصوصی و همچنین حضور فعالانه شرکتهای بیمه ای و کارگزاران سراسر کشور برگزار شد و جلوه ‌ای تازه از تنوع و توانایی نظام بانکی و بیمه ای کشور را به نمایش گذاشت.

در مراسم اختتامیه این جشنواره ، کارشناسان متخصص حوزه بانکی در بخش های مختلف سخنرانی کردند که از جمله آن می توان به سخنرانی کارشناس ارشد اداره مبارزه با پولشویی بانک مرکزی در مورد ارتباط پولشویی با بانکداری الکترونیک اشاره کرد.

در این مراسم همچنین شعبانعلی داورپناه دبیر کمیسیون هماهنگی بانکها نیز به ارائه سخنرانی با دورنمای آینده بانکداری الکترونیک پرداخت .

جشنواره ایران بانک 2010 با هدف آموزش و فرهنگ سازی در بانکداری الکترونیکی ، آموزش منابع انسانی در بانکداری الکترونیکی ، راهکارهای اطلاع رسانی عمومی در مورد فناوریهای جدید بانکی ، موانع و چالشهای پیش روی خدمات بانکداری الکترونیکی در ایران، الگوها و استراتژی های بانکداری الکترونیکی، رضایتمندی و عوامل موثر بر رضایت مشتریان بانکها در بانکداری الکترونیک ، چالشهای ارائه خدمات در نظام بانکداری الکترونیکی ایران و روانشناسی امور مشتریان در زمینه بانکداری الکترونیکی برگزار شد.

واحد خبری ستاد برگزاری ایران بانک 2010

"CRM پدیده ای فراموش شده در نظام بانکی ایران"

"CRM پدیده ای فراموش شده در نظام بانکی ایران"

در دنیای تجارت امروزی مفهوم ارتباط با مشتری در مرکز توجه قرار گرفته است .در حالی که زمانی خدمت به مشتری در درجه پایینی از اولویتهای سازمانهاقرارداشت ،امروزه سازمانها مشتریان خود را در قلب تمام فعالیتهای قرار داده واستراتژیهای بازاریابی وفروششان بر این اساس تجدید نظر می کنند . آنچه امروزه در حال تغییر است وسعت دادن اختیار به مشتری است .در سازمانهای خدماتی نظیر بانکها ، صنعت حمل ونقل ، خدمات درمانی ، بیمه ، هتل ها و.... مدیریت ارتباط با مشتری از حساسیت بیشتری برخوردار است .چون مشتری در فرآیند ارائه خدمات ، بخشی از خدمت ارائه شده تلقی می شود ، باید استراتژیهای در پیش گرفته شده به سمت شخصی شدن این خدمات برای هر مشتری پیش برود .مشتری مایه حیات بانکها هم هست بنابراین جامعه از سیستم بانکی انتظار دارد که ضمن تلاش در جهت جذب سپرده ها وتخصیص مناسب آنها در فعالیتهای مفید اقتصادی که در نهایت منجر به سود آوری بانکها وموسسات اعتباری می شود ، به موازات پیشرفت های همه جانبه اقتصادی واجتماعی نیز حرکت کند به طوری که بنحو موثری در تحقق توقعات ونیازهای مشتریان گام برداشته وخود را با نیازهای جامعه هماهنگ سازد .تردیدی نیست که لازمه دستیابی به این هدف ، اعمال روشهای جدید وتجزیه وتحلیل مسائلی است که در سطوح متعدد امور بانکی مطرح می شود . سیستم بانکی باید خدمات مورد نیاز جامعه کنونی کشور را متناسب با ساختار بازار عرضه نماید وموجبات تسریع رشد وتامین رفاه اقتصادی کشور را فراهم سازد . بررسی عوامل موثر بر ایجاد اعتماد متقابل بین مشتریان وسیستم بانک اهمیت بسزایی دارد . در نظام بانکی ، مشتریان محور اصلی بوده ودر واقع همه کارها برای طلب رضایت ، توجه وجذب آنهاست . لذا در فضای رقابتی بین بانکی ، بانکهایی موفق ترند که بتوانند وفاداری بیشتر مشتریان را بدست آورند .از طرف دیگر نظر به حساس تر شدن مشتریان نسبت به ارائه خدمات از سوی بانکها ، آنها همواره خواهان ارائه خدمات مطلوبتر وبهتر می باشد.

از CRM چه می دانیم ؟

واژه CRMمخفف Customer Relationship Management یاسیستم مدیریت ارتباط با مشتری است .در حقیقت این سیستمها راهبردی است برای جمع آوی نیازها ورفتارهای تجاری مشتریان تا به ایجاد روابطی قویتر با آنها منجر شود .در نهایت رابطه قوی با مشتریان مهمترین رمز موفقیت هر کسب وکار است .تکنولوژیهای بسیاری درقالب مدیریت ارتباط با مشتری CRMارائه شده اند اما داشتن تصویری ازCRM بعنوان مجموعه ای از تکنولوژی نیز نادرست است .به عنوان روشی بهتر برای درک CRM، می توان آنرا به مانند فرآیندی دانست که به مانندفرآیندی دانست که به ما کمک می کند تا اطلاعات مختلفی از مشتریان ، فروش ، اثر بخشی فعالیتهای بازاریابی ، سرعت عمل در پاسخگویی به مشتریان ونیز تمایلات بازار به شکل یکجا جمع آوری کنیم .ایده اصلی CRM کمک به بنگاهها برای استفاده از تکنولوژی ومنابع انسانی در به دست آوردن دیدی بهتر نسبت به رفتارهای تجاری وارزشی است که هر مشتری برای سازمان ایجاد می کند .در صورتی که یک سیستم CRM بتواند مطابق با ایده بالا عمل کند ، سازمان قادر می تواند ضمن ارائه خدمات بهتر به مشتریان ، بازدهی واثر بخشی مراکز تلفنی تماس با مشتری را افزایش داده ، کارمندان فروش را در عقد سریعتر قراردادهای فروش یاری دهد ، فرآیندهای فروش وبازاریابی را تسهیل کند ، مشتریان جدیدی برای خود پیدا کند ودر نهایت گردش مالی مشتریان خود را افزایش دهد .

CRMبدون جایگاه در بانک های ایرانی

آیا تعریف مدیریت ارتباط با مشتری در بخش خدمات بانکی وبانکداری تفاوتی با دیگر بخشهای می کند ؟ دکتر محمد مهدی سپهری ، عضو هیات علمی دانشگاه تربیت مدرس درخصوص تعریف مدیریت ارتباط با مشتری می گوید : مدیریت ارتباط با مشتری در واقع فلسفه ، راهبرد وفناوریهای مرتبط با شناسایی ، جذب وگسترش مشتری است . وی بانک را بدون وجود مشتری بی معنی دانسته ومی گوید : بانک سه نوع مشتری دارد : اول مشتریانی که منابع در اختیار بانک می گذارند ، دوم مشتریانی که از منابع استفاده می کنند و وسوم برخی دیگر که هم منابع به بانک می دهند وهم از منابع بانک استفاده می کنند وقطعا" برای توسعه بانکداری بحث CRM ویا همان مدیریت ارتباط با مشتری یک امر بدیهی است .سپهری مجوز های ارائه شده از سوی بانک مرکزی برای تاسیس بانکهای خصوصی وخارجی واز سویی دیگر ورود بانکهای دولتی به بورس را موجب رقابتی شدن فضا برای جذب وحفظ مشتریان بیان کرده ومی افزاید : برای جلوگیری از رویگردانی مشتری موضوع CRMبه شدت مورد توجه است ودر کنار آن نیز بحث کشف دانش وداده کاوی مطرح بوده که اینها لازم وملزوم یکدیگر است . وی اجرایی شدن CRM در بانکداری کشور را بسیار ضعیف دانسته وتصریح می کند : امروز وقتی وارد شعب بانکهای ایرانی می شویم همه مشتریان همانند هم هستند ومهم نیست چه کسی چه کاری با شعبه بانک دارد .این عضو هیات علمی دانشگاه تربیت مدرس تاکید می کند : اگر تواقفنامه سطح خدمات در بانکهای ایرانی بین مشتری وبانک وجود داشته با شد مشکلاتی که امروز در خصوص خدمات دهی موثر به مشتریان بانکها وجود دارد حل خواهد شد . وی در توضیح مشخصات چنین توافقنامه در واقع انتظارات مشتری از بانک خود را نشان داده وهر گونه ضرری که از طریق اهمال در ارائه خدمات به مشتری وارد می شود را مشخص وبانک را موظف به پرداخت آن می کند . دکتر رضا سمیع زاده ، عضو هیات علمی دانشگاه الزهرا در زمینه نحوه اجرایی شدن موضوع CRM در بانکهای ایرانی می گوید : اساسا" بحثCRM از طریق یک تغییر نگرش شروع می شود . به این معنی که ما از اینکه برای خدمت وفروش چه داریم ،به آنجا می رسیم که مشتری چه می خواهد .وی بااشاره به اینکه در مسئله بانکداری در همه دنیا به این رسیده اند که برای نگهداری مشتری هر آنچه او می خواهد باید ارائه شود ،تصریح می کند : مشتری به هر ترتیبی یا از تکنولوژی آگاه می شود ویا نیازهایش تغییر می کند ودر خواستهای جدیدی دارد .بانکهای خصوصی به این علت که سرعت عملشان از بانکهای دولتی بیشتر است ومجهز به ITهستند به این نیازها خواهند رسید واین مسیری است که همه باید بپیمایند .دبیر انجمن مهندسی صنایع ایران می افزاید : در اینکه بانکها در سطح دنیا از یکسری پروتکلهای استانداری استفاده می کنند ، شکی نیست اما اصولا" مباحث مدیریت ارتباط با مشتری بدلیل نیازهای مشتری بوجود آید وقتی در یک بانک خدماتی که به مشتری ارائه می شود مناسب نباشد ،مشتری ایرانی براحتی می تواند بانک خود را عوض کرده وبه سوی یک بانک دیگر برود ودر نتیجه بانکهای ایرانی هم مجبورند خدمات مناسب به مشتریان خود ارائه بدهند تا آنها را از دست ندهند

تغییر نگرشی که هزینه چندانی هم ندارد

برخی تنها فکر می کنند مدیریت ارتباط با مشتری را تنها با خرید یک نرم افزار پیاده سازی کرده اند یا با ایجاد ار تباط اینترنتی ، اس .ام.اس، تلفنی، فکسی ویا ایمیلی وجمع آوری اطلاعات آنها می توانند مزایایی که برای CRM برشمردهمی شود را در سازمان خود بدست آورند ، همانند آنچه برخی بانکهای کشورمان بدنبال آن هستند اما برای آنکه یک سیستم CRM عملا " اثر بخش باشد ، سازمان باید بیشتر تصمیم گرفته باشد که بدنبال کدام یک از اطلاعات مشتری است ونیز از جمع آوری این اطلاعات چه چیزی را دنبال می کند .

به عنوان مثال بسیاری از موسسات مالی شرایط زندگی مشتریان خود را به دقت پیگیری می کنند تا بتوانند خدمات بانکی مناسبی نظیر رهن یا اجاره را در مواقع مناسبی به آنها ارائه کنند تا نیازهای آنها به بهترین شکل پاسخ دهند . در گام بعدی سازمان باید به منابع مختلفی که از طریق آنها اطلاعات مشتریان وارد سازمان می شود توجه داشته با شد ومشخص کند که درحال حاضر این داده ها در کجا وبه چه شکل ذخیره شده وچگونه مورد استفاده قرار می گیرد .به عنوان مثال یک سازمان ممکن است ازراههای بسیار متعددی با مشتریان خود تعامل داشته باشد مانند نامه نگاری ، وب سایت ، انبارهای فیزیکی ، مراکز تلفنی ارتباط با مشتری ، تیمهای سیار فروش وبازار یابی ونیز تبلیغات . سیستمهای بسیار مطمئن قادراند این نقاط را به یکدیگر متصل کنند . اطلاعات جمع آوری شده بین سیستمهای عملیاتی (مانند فروش وانبار ) وسیستمهای تحلیل کننده اطلاعات ، رد وبدل شده ومی توانند قالبهای موجود درآنها را استخراج ومرتب کنند .تحلیلگران سازمان سپس از طریق همین اطلاعات قادر خواهند بود تا تصویر جامعی از هر مشتری?و حوزه هایی که به خدمات رهن املاک ،وام تجاری ، حساب ذخیره بازنشتگی ویک حساب جاری یک بانک استفاده کند ، برای بانک کاملا" مقرون به صرفه است که با چنین شخصی به محض تماس به بهترین وجه رفتار کند .

میز گرد تخصصی بانک های ایرانی

24 و25 دی ماه کنفرانس ملی مدیریت ارتباط با مشتری وشهروند در دانشگاه تربیت مدرس برگزار شد که تنها پانل ومیز گرد تخصصی همایش به موضوع بانک ها وموسسات مالی واقتصادی ومدیریت رفتار با مشتری مربوط می شد . در این میز گرد به مسائلی همچون پرداخت الکترونیک ، مشتریان وکارت های اعتباری وشناخت مشتریان ، کیفیت خدمات وانتظارات متقابل پرداخته شد . نکته قابل توجه اینکه تمامی اعضای این پانل را بانکهای خصوصی ایرانی تشکیل داده وخبری از بانکهای دولتی در آن نبود .جالبتر اینکه مدیران حاضراز بانکهای خصوصی مهمترین دستاورد های خود در بخش مدیریت ارتباط با مشتری وتکریم وی را گذاشتن صندلی در شعبه ویا دادن شماره برای رفتن به پشت باجه دانسته وبیشتر مانور خود را برروی خدمات الکترونیک به مشتریان بردند که آنهم در بسیاری از موارد با خطرات ونا امنی هایی روبرو بوده چرا که به گفته آنها ما به شدت تحت تاثیر تحریم خارجیها قرار داریم وفناوریهای لازم برای ارائه ایمن خدمات الکترونیک را در دست نداریم .

موضوع دیگری که این مدیران به آن اشاره کردند سنت شکنی بانکهای خصوصی برای افزایش تعداد پایانه های فروش فروشگاهی ویا دستگاههای ATMوافزایش تعداد آنها بود که به عنوان نمونه ای از مشتری مداری در میان بانکهای خصوصی مطرح شد . البته برخی از مدیران نیز استفاده از اطلاعات موجود در نرم افزارCRMبانکهای خود را به عنوان یکی از منابع اطلاعاتی برای پیاده سازی مدیریت ریسک ، شناسایی مشتریان برتر ، جلوگیری از ریزش مشتریان ، اعتبار سنجی مشتریان وطراحی برنامه های وفاداری مشتریان خود اعلام کردند . از سوی دیگر مشکلات بخشنامه ای وآیین نامه ای برای ارائه خدمات مختلف به مشتریان به عنوان یکی از موانع اصلی در راه اجرایی شدن مدیریت ارتباط با مشتریان عنوان شد .

چاره کار چیست ؟

به نظر می رسد اگر نظام بانکی خواهان ایجاد وفاداری در مشتریان است باید وظیفه حفظ مشتری را بمنزله مهم ترین وظیفه خود در نظر گیرد .نظام بانکی باید مشتریان خود را دارائی های ارزشمند بداند واز کلیه خرده سیستم های خود بخواهد که تمام تلاش خود را برای جذب ونگهداری ووفاداری مشتریان پافراتر گذاشته ومشعوف کردن آنها را هدف خود قرار داده اند . چون احتمال تکرار وتمجید از نوع خدمت توسط مشتری راضی در وفاداری به مراتب بیشتر است لذا عاقلانه است که بانک بطور منظم وفاداری مشتریان خود را مورد سنجش وارزیابی قرار دهد .

بنابر این موارد چهارگانه زیر از سوی کارشناسان پیشنهاد می شود : با توجه به نقش واهمیت رفتار کارکنان در ایجاد وفاداری مشتریان باید براین تاکید داشت که بدون داشتن کارکنان متعهد ،وفاداری مشتریان حاصل نمی شود ، نهادینه کردن حاکمیت مشتری در فرهنگ سازمانی بانکها وموسسات اعتباری ، گزینش کارکنان بر اساس شایستگی ووجود انگیزه صورت گیرد وسپس پیگیری دوره های آموزشی تخصصی برای ارتقاء سطح دانش کارکنان با جدیت انجام شود وارائه خدمات نوین از جمله عوامل مهم در وفاداری مشتریان هستند

TRIZ در مهندسی خلاقیت

TRIZ در مهندسی خلاقیت     
دانستنی     منبع
 
ترجمه : قاسمعلی رایج، علی رضا معطوفی     نویسنده
 

هدف از ارائه این مقاله صرفا بیان اصول چهل گانه و اکتفاکردن به آنها نیست بلکه انتظار می‌رود که شما قادر باشید بعد از مطالعه آن، اصل چهل و یک و اصول بعدی را نیز بیان کنید.
    خلاصه
ماهنامه تدبیر شماره 176     مرجع
    

        چاپ   ارسال برای دوستان     
    

دنیای امروز را، دوران کشتیرانی بر آبهای خروشان نام نهاده اند. دورانی که تغییر و پویایی جزء ثابت آن است و رقابت شدید بقای شرکتها را تهدید می کند. در این عصر شرکتهایی قادر به ادامه حیات خود هستند که بهتر از دیگر رقبا، مشتریان را درک کرده و نیازهایشان را پاسخ دهند. اما پاسخ نیازهای مشتریان و جلب نظر و رضایت آنها نیازمند عرضه چیزی منحصر به فرد است که مشتری را قانع کند محصول شرکت از سایر رقبایش بهتر است.

عرضه محصولات جدید و مشتری پسند نیازمند به کارگیری ابزارهای مناسب است. خلاقیت و نــــوآوری اــبزارهایی هستند که همواره سازمانها را در تحقق این هدف یاری رسانده اند و در عصر حاضر این اهمیت بیش از پیش شده است.

تاکید سازمانها به استخدام افراد خلاق، ایجاد محیط خلاق در سازمان، تشویق افراد به خلاقیت در سازمان و تحقیق و پژوهش در زمینه یافتن راههای توسعه خلاقیت دلیلی بر این مدعا است.

یکی از ابزارها، در زمینه تقویت خلاقیت، TRIZ است. آلتشولر ارائه دهنده TRIZ معتقد است که خلاقیت صرفا یک امر ذاتی نیست بلکه اکتسابی و قابل آموزش دادن است. واژه TRIZ برگرفته از حروف اول عبارت روسی TEORIA RESHENIYA IZOBROTOTELSHKIKH ZADATCH که برابر عبارت انگلیسی THEORY OF PROBLEM SOLVING با علامت اختصاری (TIPS) است.

TRIZ اولین بار توسط آلتشولر مخترع روسی، ارائه شده است. TRIZ شامل چهار اصل ابداعی است که ابزاری قوی و نظام مند را در اختیار نوآوران و بدعت گذاران می‌گذارد تا راه گریزی از الگوهای جاری بیابند و الگوهای موجود و سودمند را جایگزین الگوهای قدیمی کنند.

هدف از ارائه این مقاله صرفا بیان اصول چهل گانه و اکتفاکردن به آنها نیست بلکه انتظار می‌رود که شما قادر باشید بعد از مطالعه آن، اصل چهل و یک و اصول بعدی را نیز بیان کنید.

    *
      کاربرد اصول 40گانه TRIZ

برای استفاده از این اصول باید مسأله را مشخص کرد، سپس نتیجه نهایی مطلوب (ایده آل) را تعیین نمود و در ادامه دلایلی را که نمی توان به آن نتیجه مطلوب رسید، روشن کرد.

بعداز مشخص شدن مشکل و موانع حل آن می‌توان برای دستیابی به راه حلهایی جهت رفع این مشکلات از اصول 40گانه TRIZ استفاده کرد. برای این منظور بهتر است اصولی را انتخاب کرد که بیشترین کارایی را دارند.

البته بهتر است استفاده از این اصول به صورت شانسی و غیرترتیبی باشد تا به این صورت تفکر را غیروابسته و مستقل حفظ کرد.

اصول چهل گانه TRIZ

    *
      اصل اول – بخش بندی (SEGMENTATION)

موضوع را به بخشهای مستقل تقسیم کنید. سازمان را به مراکز تولید مختلف تقسیم کنید. قسمتهای فایده رسان را خودگردان کنید. موضوع را منعطف کرده و تقسیم بندی را افزایش دهید.

به عنوان مثال بخش بندی بازاریابی براساس اطلاعات جمعیت شناسی، جامعه شناختی، روان شناختی، نحوه زندگی و غیره. از حلقه های کیفیت استفاده کنید. فرایند تصمیم سازی و تصمیم گیری را بخش‌بندی کنید.

    *
      اصل دوم – جداسازی (TAKING OUT)

قسمتهای مهم و ضروری را جدا کنید. یک بخش تدافعی یا ویژگی خاص را از موضوع جدا کنید یا اینکه حفظ قسمت ضروری و مهم یا خاص یک موضوع را بیرون بکشید. ترسها، موانع و هشدارها را حذف کنید. به تولید تکیه کنید.

    *
      اصل سوم – کیفیت موضعی (LOCAL QUALITY)

ساختار یک موضوع را از یک شکل به شکل دیگر تغییر دهید. ساعتهای کار را انعطاف پذیر کنید. برای هریک از کارمندان خود محیط کار سفارشی براساس نیازهای روان شناختی و کارسنجی فراهم آورید.

    *
      اصل چهارم – عدم تقارن (ASYMMETRY)

این اصل ترکیب اصول اول و سوم است. شکل یک موضوع را از حالت قرینه به حالت عدم تقارن تغییر دهید. اگر عدم تقارن موجود پایین است آن را افزایش دهید. به عنوان مثال، بودجه را به بخشهای مجزا تقسیم کنید.

برای هر بخش، بودجه بندی مجزا انجام دهید. توزیعهای نرمال را مورب کنید. برای هر گروه از مشتریان از شیوه های مختلف بازاریابی استفاده کنید. برای هرکدام از بخشهای سازمان خود به صورت مجزا بودجه بندی نمایید و از افزایش یا کاهش حقوق و مزایا برای همه واحدها اجتناب کنید.

    *
      اصل پنجم – ادغام (MERGING)

موضوعات مشابه را ادغام کنید. عملیات را موازی، پیوسته و به موقع انجام دهید. تیمهای کاری مشابه تشکیل دهید. شرکتهای با محصولات مرتبط را با هم ادغام کنید.

    *
      اصل ششم – جهان گستری یا عمومیت (UNIVERSALITY)

یک موضوع را طوری ترتیب دهید که قادر به انجام عملکردهای مرکب باشد. نیروهای کاری چند مهارتی ایجاد کنید. نیاز به سایر قسمتها را حذف کنید. به عنوان مثال سوپر مارکتهایی وجود دارند که امور بیمه ای انجام می‌دهند، خدمات بانکی ارائه می کنند، سوخت، روزنامه و غیره می فروشند.

    *
      اصل هفتم – عروسک تو در تو (NESTED DOLL)

هر موضوع را داخل موضوع دیگر قرار دهید و ترتیبی دهید که یک قسمت از دل قسمت دیگر عبور کند. متصدیان مشاغل را به صورت سنتی در معرض مواجهه با رویدادهای خارجی و یا مشتریان قرار دهید.

سنسورهایی که درون درهای سازمان کار گذاشته می شوند، می توانند تعداد مشتریان واردشونده و خارج شونده را مشخص کنند و این اطلاعات می توانند در ارزیابی ها برای شما مفید باشند.

    *
      اصل هشتم – ضدوزن (ANTI-WEIGHT)

اگر موضوع کشش به پایین دارد باید آن را با موضوعهای دیگر ادغام و وادار به واکنش با محیط کرد. به عنوان مثال، یک کمپانی کوچک اگر به یک شبکه حمل و نقل بزرگ متصل شود ارتقا می یابد در ادغام دو شرکت، شرکتی که دارای برتری هایی است وضعیت شرکت دیگر را بهبود می بخشد.

کمپانی ها زیان ناشی از کاهش فروش یک محصول را ازطریق فروش سایر محصولات در حال رشد و موفق پوشش می دهند.

    *
      اصل نهم – ضد عمل مقدماتی (PRELIMINARY ANTI-ACTION)

برای کنترل تاثیرات مضر عمل باید ضدعمل، جایگزین کرد. به عبارت دیگر اگر ضروری است که اقدامی را انجام دهید که هم تاثیرات مثبت و هم تاثیرات منفی دارد، لازم است که برای کنترل تاثیرات مضر، اقدامات یا ضد عملهایی را جایگزین کنید. وقتی درحال تهیه یک آگهی هستید سعی کنید که آگهی شامل همه اطلاعات باشد نه فقط شامل قسمتهای مطلوب و خوشایند.

    *
      اصل دهم – اقدام اولیه (PRELIMINARY ACTION)

اگر تغییری لازم است قبل از آنکه نیاز به آن احساس شود، آن را اعمال کنید. آبراهام لینکلن می گوید: اگر من برای خرد کردن درخت هشت ساعت وقت داشته باشم، شش ساعت تبرم را تیز می‌کنم. فعالیتهای مدیریتی را تغییر دهید. موضوعات را از مناسب ترین جایی می‌توان در مورد آنها اقدام کرد و برای ارسال و انجام آنها هیچ‌گونه اتلاف وقتی وجود ندارد، مرتب نمایید.

    *
      اصل یازدهم – از پیش فراهم کردن یا ضربه گیری پیش از موعد (BEFOREHAND CUSHIONING)

امکان تمام احتمالات را درنظر بگیرید. برای جبران اعتبار پایین یک موضوع ابزار ضروری را پیش از موعد آماده کنید. از اطلاعات کامپیوتری کمک بگیرید.

    *
      اصل دوازدهم – هم پتانسیل بودن (EQUIPOTENTIALITY)

ساختار تیمی شکل ایجاد کنید. اعضای یک تیم درقبال دریافت پول شایستگی خود را توزیع می کنند تا اینکه به تقسیم نکات دیکته شده مدیریت بپردازند. اصل پیتر را نباید فراموش کرد. هر کارمندی مایل است سطح خود را ارتقا دهد. برای بالابردن مهارت کارکنان، تغییراتی را در خط مشی های افقی سازمان صورت دهید.

    *
      اصل سیزدهم – معکوس ساختن (THE OTHER WAY-ROUND)

اقدامی که برای حل مسأله مورداستفاده قرار می دهید را برعکس کنید. موضوعات را وارونه نمایید. به جای سردکردن سوژه آن را داغ کنید. به جای بهترین، بدترین را نشان دهید. کارمندان خبره را به جای آخرین نقطه در اولین نقطه تماس قرار دهید. به جای آوردن کارمند به کوهستان، کوهستان را برای کارمند ببرید.

    *
      اصل چهاردهم – کروی ساختن (SPHEROIDALITY-CURVATURE)

به جای حرکت در یک مسیر راست و بی دغدغه به صورت منحنی شکل حرکت کنید. از مسیر خطی به مسیر چرخشی وارد شوید. به جای استفاده از قطعات دارای مسیر راست یا سطوح و اشکال راست، از نوع منحنی شکل آنها استفاده کنید. از سطوح صاف و مسطح به سطوح کروی حرکت کنید. به جای بوروکراسی نقطه به نقطه در سازمان کوتاهترین راه را به مشتری نشان دهید. رهبری تیم را چرخشی کنید.

    *
      اصل پانزدهم – پویایی (DYNAMICS)

نیروی واکنشی سریع داشته باشید و تیمهای پاسخ به مشتری تشکیل دهید. ساختار سازمانی را انعطاف پذیر کنید. ویژگیها و خصوصیات یک موضوع، محیط خارجی یا فرایند را طوری طراحی کنید که تغییر به بهترین صورت انجام گیرد.

یک موضوع را به قسمتهای با قابلیت جابجایی نسبی با یکدیگر تقسیم کنید. اگر موضوع یا فرایند ثابت و غیرقابل انعطاف بود آن را تحریک پذیر و سازش پذیر نمایید.

    *
      اصل شانزدهم – اقدامات جزیی یا اضافی (PARTIAL OR EXCESSIVE ACTIONS)

اگر یک موضوع با استفاده از یک روش مشکل دردسترس قرار دارد، با استفاده از راه حل مشابه روش آسانتری بیابید. به عنوان مثال به جای پخش مکرر آگهی در تلویزیون از بیلبردهای بزرگ استفاده کنید.

فلسفه مدیریت فرایند ژاپنی ها بیان می کند: اگر شکست نخورده اید، به هر شکل آن را ثابت کنید. دمینگ معتقد است: مهمترین اعداد آنهایی هستند که شما آنها را هرگز نخواهید شناخت. آیا می دانید صددرصد به چه معنی است؟

    *
      اصل هفدهم – بعد دیگر (ANOTHER DIMENSION)

یک موضوع را از چند بعد بررسی کنید. سلسله مراتب سازمانی ترتیب دهید. آن روی سکه را هم ببینید. به جای مدیریت تک داستانی، از مدیریت چند داستانی استفاده کنید. ارتباط افقی را تقویت نمایید. از تفکر عمودی به افقی و برعکس تغییر جهت دهید. به صورت مستقیم یا با کمک مشاوران، سازمان خود را از بیرون ملاحظه کنید.

    *
      اصل هجدهم – ارتعاش مکانیکی (MECHANICAL VIBRATION)

نوسان دادن به موضوع، عدم تعادل، اغتشاش و افت و خیز، منابع اولیه خلاقیت هستند. یک مدیر خوب برخورد را حذف نمی کند و از اتلاف انرژی کارمندانش جلوگیری می کند. این عین سلامت سازمان است که کارکنان به خاطر اینکه فکر می کنند مدیرشان دچار اشتباه شده، با آن مخالفت کنند.

    *
      اصل نوزدهم – اقدام دوره ای (PERIODIC-ACTION)

به جای اقدامات مداوم از اقدامات دوره ای و ضربه ای استفاده کنید. رهبر تیم را به صورت دوره ای تغییر دهید. بازخور هفتگی یا ماهانه را جایگزین مرور سالانه کنید. اگر اقدامی از قبل به صورت دوره ای انجام می شده، تناوب یا میزان آن را تغییر دهید. کارهای باقی مانده را در خلال تعطیلات انجام دهید.

    *
      اصل بیستم – تداوم اقدام مفید (CONTINUITY OF USEFUL ACTION)

کار مفید را به صورت مداوم ادامه دهید. همه قسمتها را وادار کنید تا با آخرین توان کار کنند. اقدامات بیهوده را حذف کنید. برای بهبود جریان کار و قادر ساختن افراد به کارکردن، از افراد چند مهارتی استفاده کنید. درخلال بروز وقفه های کاری به امر آموزش بپردازید.

    *
      اصل بیست و یکم – جهیدن (SKIPPING)

یک فرایند را با سرعت بالا مدیریت کنید. آهسته روی بدترین دشمن نوآوری است سریع شکست بخور. سریع یاد بگیر. شما نمی توانید با دو پرش کوچک از روی یک شکاف بزرگ بپرید. (دیوید جورج) با سرعت از میان فرایندهای پردردسر عبور کنید. واتسون معتقد است که اگر به دنبال موفقیت هستید، سرعت شکست خود را دو برابر کنید.

    *
      اصل بیست و دوم – برکت در تغییر دادن یا تبدیل لیمو به لیموناد (BLESSING IN DISGUISE OR TURN LEMONS INTO LEMONADE)

از عمل ناخوشایند برای رسیدن به تاثیرات مثبت استفاده کنید. حمله بر خود را در قالب حمله به مشکل قالب‌ریزی کنید. یک عمل ناهنجار را آن قدر بسط دهید که دیگر بزرگ نباشد.

بر سر مشتری هایی که مشکلی را درمورد کالا یا خدمات شما تجربه کرده اند قیل و قال کمی راه بیاندازید و کاری کنید که احساس مثبت آنها درمورد شما تقویت شود، تا جایی که آن مشکل ازنظر آنها آن قدر کوچک جلوه کند که گویی اصلا مشکلی وجود نداشته است.

    *
      اصل بیست و سوم – بازخورد (FEEDBACK)

برای بهبود یک عمل به معرفی بازخورد بپردازید. جوران بیان می کند که آنچه را که اندازه می گیرید همان دستاورد شماست. اگر از بازخورد استفاده می شده است، حجم یا تاثیر آن را تغییر دهید. طراحان را نیز همانند بازاریابان در معرض تماس با مشتری قرار دهید.

    *
      اصل بیست و چهارم – میانجی گرایی یا واسطه گری (INTERMEDIARY)

از یک فرایند میانجی گرایانه استفاده کنید. از یک فرد بی طرف، تیمهای برطرف کننده مشکل یا مشاوران در خلال حل مشکل استفاده کنید. به صورت موقت یک موضوع را به موضوع دیگر، ادغام کنید.

    *
      اصل بیست و پنجم – خودخدمتی (SELF-SERVICE)

سوژه را وادار کنید تا با انجام عمل مفید به خودش کمک کند. از منابع انرژی تلف شده استفاده کنید. کارکنان بازنشسته را در مواردی که به تجربه شغلی آنها نیاز دارید، به کار گیرید. از منابع، انرژی یا موادتلف شده یا از دست رفته استفاده کنید. کارگران غیرماهر خود را به صورت موقت به سایر سازمانها قرض دهید.

    *
      اصل بیست و ششم – کپی برداری (COPING)

به جای یک موضوع غیرقابل دسترس و گران از یک موضوع ساده ارزان استفاده کنید. به جای شرکت در سمینار به رادیو گوش کنید. به جای رفتن به تعطیلات گران قیمت، از طریق کامپیوتر به واقعیتهای دنیا دست پیدا کنید. در مواردی که چندین کاربر می بایست به طور همزمان به اطلاعات دسترسی یابند به جای استفاده از سیستم کاغذی از سیستم کامپیوتری و اطلاعات الکترونیک استفاده کنید.

    *
      اصل بیست و هفتم – موضوعات کوتاه مدت ارزان (CHEAP SHORT-LIVING OBJECTS)

موضوعات کوتاه مدت و ارزان مرکب و چندتایی را جایگزین موضوعات منفرد و گران کنید. برای جلوگیری از هزینه تمیزکاری انبار اشیای بادوام از سوژه های کاغذی یک بار مصرف استفاده کنید.

    *
      اصل بیست و هشتم – جایگزینی مکانیکی (MECHANICS SUBSTITUTION)

یک وسیله مکانیکی را جایگزین حواس کنید. از رأی گیری الکترونیک استفاده کنید. از حوزه های ثابت به حوزه‌های پویا حرکت کنید. به عنوان مثال سوپرمارکتها بوی نان را در اطراف مغازه شان پمپاژ می کنند. اطلاعات مربوط به مشتریان خرده خود را به جای پرکردن فرم به وسیله یک کامپیوتر با صفحه لمسی ثبت کنید.

    *
      اصل بیست و نهم – پنوماتیک و هیدرولیک (PNEUMATICS AND HYDRAULICS)

از قسمتهای گازی و مایع یک موضوع به جای قسمت جامد استفاده کنید. ساختار سازمانی انعطاف پذیر را جایگزین ساختار سلسله مراتبی بسته قدیمی نمایید. منطق آب را جایگزین منطق صخره کنید. مایع درحال جریان به صورت پیوسته درحال ساختن منطقی است که برخلاف جاودانگی حاصل از منطق صخره با لبه های سخت است. فرایند ارتباطات را روان سازید.

    *
      اصل سی ام – پوسته های انعطاف پذیر و فیلمهای نازک (FLEXIBLE SHELLS AND THIN FILMS)

نازک ترین فیلم لایه ای به ضخامت یک مولکول دارد بنابراین نازک ترین ساختار سازمانی است به ضخامت یک کارمند. به جای ساختارهای سه بعدی از پوسته های انعطاف پذیر استفاده کنید. با داشتن سرویس خدمات مشتری با یک کارمند، آژانس خدمات مشتری، همه اطلاعات قابل دسترسی را به آسانی دراختیار خواهد داشت.

    *
      اصل سی و یکم – مواد متخلخل (پرمنفذ) (POROUS MATERIALS)

جریان اطلاعات را دوسویه درنظر بگیرید. ارتباطات داخلی را به وسیله ایجاد دسترسی های اینترنتی توسط همه لایه های سلسله مراتب بهبود ببخشید. به کارگران امکان دسترسی به مدیریت ارشد سازمان را بدهید و بالعکس. به مشتریان اختیار و اجازه دهید که با لایه های سازمان مواجه شوند. از نقشه های ذهنی و قابلیتهای خودالگویی استفاده کنید تا باعث بهبود اطلاعات و دانسته‌های دریافتی شود.

    *
      اصل سی و دوم – تغییر رنگ (COLOR CHANGE)

رنگ یک موضوع یا محیط خارجی آن را تغییر دهید. از رنگهای مختلف برای حالت ارتباط هشیارانه استفاده کنید. از تاثیرات نورپردازی برای تغییر روحیه در یک اتاق یا دفتر استفاده کنید. شفافیت یک موضوع یا محیط خارجی آن را تغییر دهید. سازمان و ارتباطات سازمانی را شفاف سازید.

    *
      اصل سی و سوم – شباهت (HOMOGENEITY)

موضوعات مشابه را به واکنش با هم ترغیب کنید. مانند خواندن یک سرود مذهبی یکسان از روی یک ورقه. بهترین راه برای ساختن یک کیف ابریشمی از گوش یک خوک این است که کار را از یک خوک ابریشمی شروع کنید. موضوع را وادار به واکنش با موضوع دیگر یا مواد مشابه کنید. مشتریان و تامین کنندگان مواداولیه را به حلقه طراحی محصول ببرید.

    *
      اصل سی و چهارم – دورانداختن و احیاکردن (DISCARDING AND RECOVERING)

قسمتهایی که کارشان تکمیل شده دور بیندازید. آنها را در خلال عملیات اصلاح کنید. قسمتهای پروژه ای با اندازه انعطاف پذیر و متغیر تشکیل دهید. با استفاده از کارگر قراردادی، به بالانس بار و ظرفیت بپردازید. به آموزش و یادگیری درازمدت توجه کنید.

    *
      اصل سی و پنجم – تغییرات پارامتری (PARAMETER CHANGES)

وضعیت فیزیکی یک موضوع را تغییر دهید. دما را نوسان دهید. با دادن حق مالکیت تغییر در محصول، به مشتری احساس هیجان و داغی وارد کنید. حتی اگر یک تیم بهترین نباشد با تحریک آنها می توان بازی خوبی را از آنها دید. میزان و تعداد انعطاف پذیری را تغییر دهید. کارکنان را با آگاه کردن درمورد آینده شرکت و اجرای طرحهای استراتژیک، به هیجان آورید.

    *
      اصل سی و ششم – انتقال فاز (PHASE TRANSITIONS)

فازی که در آن حرکت می کنید تغییر دهید. از پدیده هایی که درخلال انتقال فاز رخ می دهند استفاده کنید. مانند تغییر کارمندان. حرکت از بازار گاو به سمت بازار خرس یا تمایل به استراحت بعد از دریافت گواهی کیفیت یا اختراع مثالهایی از این مورد هستند.

    *
      اصل سی و هفتم – انبساط گرمایی (THERMAL EXPANSION)

اگر محیط برای تحول آماده است، تشویق کنید.اگر کارمندان حسابی هیجان زده اند کارهای بیشتری به آنها بدهید. از انبساط یا انقباض مواد استفاده کنید. با توجه به رشد محصول تلاشهای بازاریابی را توسعه دهید و به انعقاد قرارداد بپردازید.

    *
      اصل سی و هشتم – اکسیدانهای قوی (STRONG OXIDANTS(BOOSTED INTERACTIONS)

هوای معمولی را غنی کنید. به هوای غنی شده اکسیژن خالص تزریق کنید. رقابتهای جدید را افزایش دهید. از آموزش عملی به جای سخنرانی استفاده کنید. به جای آموزش درقالب سخنرانی از آموزش همزمان با بازی استفاده کنید. از مطالعات موردی در آموزش استفاده کنید. از کارشناسان خارج از سازمان برای انجام سخنرانی دعوت کنید.

    *
      اصل سی و نهم – مداخله گرهای محیطی (INTER ATMOSPHERE)

محیط طبیعی را جایگزین محیط بی حرکت کنید. از وضعیت تنبیه و تشویق خارج شوید، درخلال بحث استراحت را هم درنظر بگیرید. درخلال گفتگوهای مشکل، از شخص سومی که بی طرف است استفاده کنید. در بین زمانهای انجام ملاقات ها و نشستها اوقات استراحت درنظر بگیرید.

    *
      اصل چهلم – ساختارهای مرکب (COMPOSITE STRUCTURES)

از یک شکلی به مرکب بودن تغییر وضعیت دهید. تیمهای چندمنظوره ایجاد کنید. مثلا، انواع شخصیتها را در یک مجموعه استفاده کرده و آموزش ترکیبی را امتحان کنید. آموزش را با ترکیبی از سخنرانی، آموزش ON LINE، ویدئویی و غیره انجام دهید. استراتژی های با ریسک بالا و پایین را با هم ترکیب کنید.

خدمات الکترونیکی ایران - خدمات بانکی راهنما

بانکداری الکترونیکی محاسبه سود خدمات اطلاع رسانی تلفنبانک و فاکسبانک صورت حساب     ورود به اینترنت بانک اقتصاد نوین خدمات بانکداری بانک ملت بانکداری الکترونیک بانک تجارت بخش خدمات الکترونیکی بانک توسعه صادرات ورود به بخش اینترنتی خدمات بانک ملی شرکت تجارت الکترونیک پارسیان ارائه کننده خدمات پرداختهای الکترونیک بانک پارسیان خدمات الکترونیکی بانک سپه بانکداری اینترنتی بانک صادرات ایران خدمات الکترونیکی بانک صنعت و معدن

خدمات الکترونیکی ایران - خدمات بانکی

بانک پاسارگاد http://www.bankpasargad.com

بانک مسکن http://www.bank-maskan.org

بانک پارسیان http://www.parsian-bank.com

بانک کارآفرین http://www.karafarinbank.com

بانک اقتصاد نوین http://www.enbank.net

بانک سامان http://www.sb24.com

بانک کشاورزی http://www.agri-bank.com

بانک سپه http://www.banksepah.ir

بانک تجارت http://www.tejaratbank.ir

بانک ملت http://www.bankmellat.ir

موسسه مالی و اعتباری مهر http://www.mehr-fci.ir

پست بانک http://www.postbank.ir

بانک صادرات http://www.saderbank.com

بانک توسعه صادرات ایران http://www.edbi.org

بانک ملی http://www.bmi.ir/fa/news.aspx

بانک قرض‌الحسنه مهر ایران http://www.ghmbank.ir

قبض www.ghabz.ir

گروه پرداخت الکترونیک ققنوس www.fnxcard.com

گفتگویی با نشریه بانک ملت: خدمات بدون هزینه و بلادرنگ

    
گفتگویی با نشریه بانک ملت: خدمات بدون هزینه و بلادرنگ
    

بانک ملت آْن چه در پی می‌خوانید متن گفتگویی است که در شماره ۴۰ (مردا ماه ۱۳۸۸)  نشریه بانک ملت (پرتو)، منتشر شده است. خانم رکسانا محمدی از کارشناسان روابط‌عمومی بانک، پرسشگر این مصاحبه بودند.

1.   تعریف شما از ارزش‌آفرینی چیست؟

دنیا سال‌ها است روی این واژه تمرکز کرده است. نسبت بهای دلخواه مشتری برای داشتن خدمت یا کالا به هزینه‌ای که ارایه‌دهنده آن کالا یا خدمت برای فراهم شدنش می‌پردازد را به عنوان شاخص ارزش می‌شناسیم. ارزیدن واژه‌ای است که در محاوره‌های روزانه ما مدام استفاده می‌شود. همین مفهوم ساده‌ «به رفتنش می‌ارزد»، «نسبت به پولی که دادم نمی‌ارزید» و موارد مشابه را مورد کنکاش قرار داده‌اند و به زبان علمی تعریف کرده‌اند. ریشه روش‌هایی مانند مهندسی ارزش و تفکر ناب، تمرکز بر معنا و مفهوم واژه ارزش است.

در نظر بگیرید که مشتری شاهد و ناظر همه رخدادهای کاری ما در شبانه‌روز سازمان‌مان باشد. هر اتفاق مادی و معنوی در کار ما اگر از نظر او پذیرفته شد، با سرعتی کند یا تند در مسیر ارزش‌آفرینی هستیم. اگر پذیرفته و تایید نشد، در راستای منافع او و پیامد آن سازمان‌ خودمان حرکت نمی‌کنیم. یعنی اگر مشتری بپذیرد که همین نشریه و این گفتگو، در راستای تامین منافع او است، ما راه را درست رفته‌ایم و اگر قضاوت او منفی باشد، از همین جا باید راهمان را تصحیح کنیم.

روی جلد نشریه پرتو 40 بانک ملت 2.   به نظر شما، این ارزش آفرینی چطور می‌تواند در سیستم بانکی ایجاد شود؟

در مفاهیم تفکر و تولید ناب (یا بدون اتلاف) نموداری به نام نقشه جریان ارزش را رسم می‌کنند و به کمک آن تلاش می‌شود تا هر نوع فعالیت ستادی و تولیدی که در اثر آن ارزشی برای سازمان و مشتری ایجاد نمی‌شود، حذف گردد. در متدولوژی شش سیگما، ضایعات را می‌جویند و مدام در پی حذف آن‌ها هستند. روش‌های علمی دیگری هم هستند که می‌توانند در مسیر ایجاد بهبود یا تحول به سیستم بانکی ما کمک کنند. مهم‌تر از همه، نقطه آغاز و اتکای همه این روش‌های علمی است: شناسایی آگاهانه نیازهای مشتری و مطلوبیت‌های وی.

این نیازها از نگاه آقای کانو سه دسته فرض می‌شوند: 1. نیازهای اساسی: آن چه مشتری نمی‌گوید اما وجودش بدیهی است و انتظار بودنش را دارد. این‌ها پیش‌فرض‌های خدمات بانکی و بایدهای بدون بحث هستند. بدیهی است توقع مشتری از بانک، داشتن پول به اندازه مبلغ چک یا موجودی حسابش است. 2. نیازهای عملکردی: آن چه مشتری می‌گوید و می‌خواهد و با نشدنش ابراز نارضایتی می‌کند. مثل صدور صورت‌حساب بانکی، صدور حواله‌های غیرحضوری یا درخواست دسته‌چک. نه ‌شنیدن منجر به  ناراضایتی او می‌شود. 3. نیازهای انگیزشی: آن چه اصلا نمی‌داند و بدان فکر نمی‌کند اما فراهم شدنش ذوق‌زدگی او را در پی دارد. مشتری عادت کرده به تحویلدار شعبه، کارت شناسایی ارایه کند. اگر سیستمی باشد که بدون کارت شناسایی هویت او را تایید کند، او خوشحال می‌شود. اگر از او نخواهیم که فرم‌های بانکی را پر کند و به جایش حرف بزند و مثل دیکته اطلاعات روی فرم درج شود، او متعجب می‌شود.

چه سرویسی در بانک‌های ایران داریم که در مشتری شوق ایجاد ‌کند؟ برای درک این‌ها،‌ می‌توان از او پرسید نظر شما درباره برقراری فلان خدمت یا امکان بانکی چیست؟ و اگر آن سرویس یا خدمت حذف شود، چه قضاوتی می‌کنید؟ پاسخ او از طیف بسیار موافق تا کاملا مخالف در مکانیزم‌های علمی، معناهای مختلفی برای من و شمای بانکدار تداعی می‌کند. نهایت خواسته مشتری این است: دریافت خدمات بانکی بدون یک ریال هزینه و یک ثانیه صرف وقت. این راهنمای ارزش‌آفرینی در خدمات بانکی است.

 3.   با توجه به این که پیش از این بانک ملت، بانکی دولتی بوده و اکنون خصوصی شده است، شما معتقدید ارزش‌آفرینی بیشتر باید در حوزه اقتصادی (سوددهی بیشتر به مشتریان و یا خدمات بهتر و ...) و یا حوزه فرایند کاری (رفتار پرسنل، تسریع در کار و ...) باشد؟

این تحلیل و توصیه را باید با مطالعه و پژوهش پاسخ داد. با درنگی کوتاه بر آموخته‌ها، مهم‌ترین چیز به گمانم تغییر جدی نگاه و باورهای مدیران ارشد و بعد کارکنان بانک ملت است. آیا مشتری را صاحب نان و داشته‌های بانکی خودمان می‌دانیم؟ آیا برآوردن خواسته‌های او اولین چیزی است که هر صبح و عصر بدان فکر می‌کنیم؟ آیا مکانیزم‌هایی برای درک میزان موفقیت‌مان در خدمت‌دهی به او برقرار کرده‌ایم؟ آیا تعداد لبخندهای مشتریان را می‌شماریم؟ به گمانم مشتری اصلا از تعداد زیاد شعبه‌های ما و نمای زیبای بانک‌ها و تبلیغات گسترده ما خوشحال نمی‌شود. او به دنبال دست‌یابی به منافع خود است و اگر آزادی عمل داشته باشد، همه این هزینه‌های ما را رد می‌کند. اما ما تصمیم می‌گیریم و از جیب او هزینه می‌کنیم.

اواخر سال 1387 در پی مصوبه هیات‌مدیره یکی از بانک‌های بزرگ ایران، برای آموزش‌هایی کارگاهی با عنوان «نظام نوآورانه حل مساله» با رویکرد دانش TRIZ دعوت شدم. حین یکی از کارگاه‌ها، ایده‌‌ای مثل تملک اراضی کنار شعبه به منظور تامین فضای پارگینگ مورد نیاز مشتریان از سوی کارشناسی پیشنهاد شد. در نگاه اول ایده جالبی است. همان‌جا پرسیدم پارکینگ آماده است، بعد چه می‌شود؟ آیا مشتری دوست دارد به شعبه بیاید؟ جواب منفی بود، او خدمات بانکی را می‌خواهد. ما مجبورش می‌کنیم به شعبه مراجعه کند.

ایده‌های خوب بسیارند، اما راه‌حل‌های ارزش‌آفرین اندک. باید در فکرهایمان جراحی کنیم تا به ایده‌های بکر ارزش‌آفرین برسیم. نیاز داریم تا با همت کارکنان و مشتریان، فهرستی از مساله‌های خرد و کلان بانک را در قالبی نظام‌مند و ساختاریافته استخراج کنیم و بعد اولویت‌ها را بر اساس نیازهای مشتری هدف‌گذاری کنیم. آن‌ها که رو در روی مشتری به او خدمت می‌دهند بهترین گزینه‌ها برای انعکاس دل‌خواسته‌های مشتری هستند.

اگر در بانک ملت بتوانیم فرایندها را در جهت حذف همه اتلاف‌های انتظار، دوباره‌کاری، جابه‌جایی‌، انبارش‌ و ... اصلاح کنیم، به طور طبیعی می‌توانیم در سوددهی بیشتر به مشتریانمان هم موفق باشیم. سود با دستور ایجاد نمی‌شود، با ارزش‌آفرینی به دست می‌آید. درک ارزش بی‌نیاز از تبلیغ است. چون مشتری مدام آن را جستجو می‌کند و به محض احساس کردنش، دهان به دهان برای دیگران تعریف می‌کند. از خودمان بپرسیم آیا بانک ملت تمایز خاصی نسبت به دیگر بانک‌های ایرانی دارد؟ فارغ از شعارها و دلبستگی‌ها به بانک ملت، بیاییم و برویم هفته‌ای یک‌بار با همه وجود جای مشتری بنشینیم و به عنوان یک غریبه از بانک ملت خدمات بگیریم. نقاط بهبود بسیاری کشف می‌شود. اگر بانک ملت بانکی فربه است اول باید به تناسب اندام و چابکی خود بپردازد.

 4.   چه تجربیات موفقی را در خارج از کشور، اعم از سازمان و شرکت و بانک‌ها می‌توانید در این مورد مثال بزنید؟

می‌گویند سوئد 17 میلیون جمعیت دارد و 70 نوع بانک، ما در ایران 70 میلیون جمعیت داریم و مثلا حدود 17 بانک! تفاوت در کجا است و چرا؟ مردم ما از خدمات بانکی کشورهای دیگر اطلاع دارند. آن‌ها به ترکیه و امارات و کشورهای شمالی دریای خزر سفر کرده‌اند و می‌کنند. مدام منتظرند تا کارت اعتباری به معنای اعتباری داشته باشند. سازمان‌ها انتظار خدمات بانکی سازمانی دارند. بی‌تعارف باید عرض کنم که بسیاری از شعارهای بانک‌های ما در زمینه نوآوری و ابتکار یک شوخی است و زیبایی‌های تبلیغات‌مان در واقعیت کار بانکی مورد تمسخر مشتری قرار می‌گیرد. با این نگاه، فرصت‌های فراوانی داریم که با کارهای کوچک، رضایت مشتری را فراهم کنیم. از نظر من، در مقام مقایسه برخی خدمات بانکی مانند سرویس‌های الکترونیکی، بانک ملت در بالای فهرست خوب‌های ایران قرار می‌گیرد.

زمان تعریف کردن برای خدمات بانکی و پای‌بندی به آن یکی از کارهایی است که در دنیا انجام شده. شاید روزی تعریف کنیم که بانک ملت فلان سرویس بانکی را از لحظه ورود شما به شعبه در 5 دقیقه‌ انجام می‌دهد. واژه سرعت در شعار بانکی‌ ما مبهم و نامفهوم است. سرعت در چه چیزی داریم؟ مشتری کجا این سرعت را باید درک کند؟

چندکاره شدن کارکنان بانک‌ها رخداد دیگری است که در دنیا انجام می‌شود. ارایه خدمات مکمل اما مورد نیاز مشتری حتی در حوزه‌های غیرهم‌خانواده با کار بانکی برای مشتری مهم است. بیمه و کارگزاری و صرافی در خانواده کارهای بانکی و تکراری هستند، فرصت‌های بکر را باید کشف کرد. کارهایی که انجامش برای بانک آسان است، برای مشتری دشوار. کارهایی که مشتری وقت یا دانش انجام آن‌ها را ندارد، اما بانک منابع و امکان انجامش را دارد. این‌ها ارزش‌آفرین می‌شوند. فراهم کردن فرصت‌ها و ارایه خدمات به خانواده صاحب حساب یا سازمان‌ مشتری بانک، از دیگر حوزه‌های قابل درنگ است که در دنیا آن را دنبال می‌کنند. چیزی به مشتری بدهیم که بعد از روزها و حتا سال‌ها بگوید این موفقیت و این داشته را مدیون بانک ملت هستم. آیا به مشتری چنین چیزهایی می‌دهیم؟

سامسونگ در رقابت با دیگر همتایان خود در دنیا، برنامه آموزشی مفصلی ترتیب داده که طی آن، حدود 20 هزار کارشناسش در حال دیدن آموزش‌های نوآوری نظام‌یافته هستند. برای این که می‌خواهند کاربردی کردن تفکر خلاق و رویارویی با مساله‌های ناشناخته آینده را بدانند. او می‌خواهد برترین آینده دنیای الکترونیک باشد، به همین دلیل ارزش‌آفرینی را از درون خود آغاز کرده است. اجازه دهید خوانندگان این گفتگو پاسخ پرسش شما را بدهند: چه تجربه‌های موفقی در صنعت بانکداری دنیا وجود دارد که در بانک ملت هم می‌توانند تکرار شوند؟ اگر کسی رفت و گشت و یک نمونه از این تجربه‌ها را در دنیای وب یا مراجع دیگر یافت، ما یک گام به سوی ارزش‌آفرینی در بانک ملت برداشته‌ایم. لازم است جستجوگری و ایده‌پردازی مشق هر روز ما شود.

 5.   نقش کارکنان و مدیران در این ارزش‌آفرینی چه می‌تواند باشد؟

مدیران الگوهای اخلاقی و رفتاری هستند. هم برای کارکنان و هم برای مشتریان. در مدل‌هایی مانند مدل EFQM در زیرمعیارهای بخش رهبری، الگوی رفتاری بودن مدیران ارشد مورد تاکید است. اگر بانک ملت مدعی شعار «ادب، دقت، سرعت» است باید در همه لایه‌های سازمانی و خدماتی آن، این شعار نمود عملیاتی داشته باشد. در یکی از شعبه‌های مرکز شهر بانک ملت، یک ساعت دیواری دیدم. تابلوی الکترونیکی ساعت و تاریخ هم بر دیوار دیگری نصب بود. به ساعت چاپ شده روی فیش واریز وجه نقد خودم هم نگاه کردم. هیچ‌کدام از این سه ساعت با هم سازگاری نداشتند. دقت از شعار حذف شد. تا مراجعه کارمندی که باید کارم را انجام می‌داد هم بیش از 15 دقیقه صبر کردم، سرعت هم حذف شد. این‌ها مثال است برای جدی گرفتن مساله «باور». اول باید باور کنیم که مستقل باید باشیم و فارغ از وابستگی و پشتوانه دولتی. دومین نکته تلاش برای توانمندسازی دانشی و مهارتی کارکنان. سازمان‌های پیشرو دنیا، در همین دوران رکود توجه بیشتری به آموزش‌های اثربخش می‌کنند تا سازمان‌شان را برای آینده پس از این رکود چالاک و آماده پیشی گرفتن از دیگران نمایند. مهارت‌های حل مساله و تفکر خلاق امروز در قالب حل خلاق مساله مورد تاکید بسیاری از شرکت‌های بزرگ دنیا است. مشتری و نیازهای او، پیشران ما هستند و این زمینه‌های دانش‌ و مهارت، راهنما و گره‌گشا برای برآوردن آن نیازها. یادمان باشد و باور کنیم پولی که در جیب و صندوق ماست، به مشتری تعلق دارد و ما امانت‌دار اوییم